Fluggesellschaften planen nicht mehr nur Wachstum, sondern Widerstandsfähigkeit gegen Störungen
Die globale Luftfahrtindustrie ist in eine neue Phase eingetreten, nachdem sich ein Großteil der Diskussion in der vergangenen Zeit um die Rückkehr der Passagiernachfrage gedreht hatte. Auf dem CAPA Airline Leader Summit, der am 23. und 24. April 2026 in Berlin stattfand, war die Botschaft führender Vertreter von Fluggesellschaften und Luftfahrtexperten deutlich umfassender: Die Erholung der Nachfrage ist nicht mehr die größte Herausforderung, sondern die Fähigkeit der Fluggesellschaften, in einer Welt zu operieren, in der Lieferketten, Treibstoffpreise, Wartung, Arbeitskräfte und geopolitische Risiken zu einer dauerhaften Quelle der Unsicherheit geworden sind. Laut der Mitteilung von CAPA brachte der Gipfel Führungskräfte von Fluggesellschaften, Verkehrspolitiker, Zulieferer und Branchenexperten zusammen, um über die Zukunft des globalen Luftverkehrs zu diskutieren. Das Berliner Treffen diente damit als eine Art Überblick über das neue Betriebsmodell der Branche, in dem nicht mehr mit einer schnellen Rückkehr zu jener Stabilität gerechnet wird, die einen Teil der Zeit vor der Pandemie geprägt hatte. Fluggesellschaften prüfen daher zunehmend, wie sie Flugzeuge bestellen, Wartung vertraglich absichern, ihr Streckennetz planen, Lagerbestände verwalten und Beziehungen zu Zulieferern aufbauen.
Die Nachfrage ist zurückgekehrt, aber die Branche wird durch das Angebot gebremst
Nach Angaben der IATA für den Beginn des Jahres 2026 stieg die weltweite Nachfrage nach Passagierluftverkehr im Januar gegenüber demselben Monat des Vorjahres, gemessen in Passagierkilometern mit Erlösen, um 3,8 Prozent. Dies bestätigt, dass sich Passagiere nicht aus dem Luftverkehr zurückgezogen haben und dass das grundlegende kommerzielle Bild für viele Fluggesellschaften relativ stark bleibt. In ihrem globalen Ausblick für 2026 erklärt die IATA, dass die Branche trotz Kostendrucks einen Rekord-Nettogewinn von 41 Milliarden US-Dollar und eine stabile Nettomarge von 3,9 Prozent erwartet. Solche Kennzahlen bedeuten jedoch nicht, dass die Luftfahrt in eine ruhige Phase eingetreten ist. Im Gegenteil: Niedrige Margen bedeuten, dass selbst kleinere Störungen bei Treibstoff, Wartung oder Flugzeugverfügbarkeit schnell zu einem finanziellen Problem werden.
Genau dies war eines der zentralen Themen des Berliner Treffens. Wenn sich die Unternehmen vor einigen Jahren vor allem fragten, ob die Passagiere zurückkehren würden, fragen sie sich jetzt immer häufiger, ob sie über genügend Flugzeuge, Triebwerke, Teile, Techniker und Flexibilität verfügen, um diese Nachfrage zuverlässig zu bedienen. Laut einer gemeinsamen Studie der IATA und der Beratungsgesellschaft Oliver Wyman verzögern Störungen in der Lieferkette der Luftfahrtindustrie die Produktion neuer Flugzeuge und die Lieferung von Teilen, weshalb Fluggesellschaften die Ausmusterung älterer Flugzeuge verschieben und Flottenpläne ändern. Das bedeutet, dass Wachstum nicht mehr nur von Ticketverkäufen und Marktnachfrage abhängt, sondern auch davon, wie schnell Hersteller, Dienstleister und Zulieferer das liefern können, was für den täglichen Flugbetrieb benötigt wird.
Warum Lieferketten zu einer strategischen Frage geworden sind
Nach Angaben der IATA und von Oliver Wyman erreichte der weltweite Auftragsbestand für Verkehrsflugzeuge im Jahr 2024 mehr als 17.000 Flugzeuge, was deutlich über dem durchschnittlichen Niveau von etwa 13.000 Flugzeugen pro Jahr im Zeitraum von 2010 bis 2019 liegt. Oliver Wyman erklärt, dass ein solcher Rückstand bei den derzeitigen Produktionsraten etwa 14 Produktionsjahren entspricht. Das ist eine wichtige Angabe, weil sie zeigt, dass das Problem kein kurzfristiger Stillstand ist, der in wenigen Quartalen gelöst werden kann. Es handelt sich um ein tiefgreifendes Missverhältnis zwischen der Nachfrage der Fluggesellschaften nach neuen, effizienteren Flugzeugen und der Fähigkeit des industriellen Systems, diese innerhalb vorhersehbarer Fristen zu produzieren und auszuliefern.
Eine solche Situation verändert das Verhältnis zwischen Fluggesellschaften und Zulieferern. In stabileren Zeiten konnten Fluggesellschaften Kosten stärker optimieren, Lagerbestände reduzieren und sich auf pünktliche Lieferungen verlassen. Jetzt wird immer häufiger über strategische Kontrolle gesprochen: über längerfristige Wartungsverträge, besseren Einblick in Lieferketten, größere Bestände kritischer Teile und frühere Kapazitätsplanung in Überholungszentren. Laut IATA zählen geopolitische Instabilität, Rohstoffmangel und angespannte Arbeitsmärkte zu den Ursachen der aktuellen Störungen. Deshalb betrachten Fluggesellschaften die Lieferkette nicht mehr als Hintergrundfunktion, sondern als eine der Grundlagen für die Zuverlässigkeit von Flugplänen und finanzielle Widerstandsfähigkeit.
Ältere Flotten erhöhen Treibstoff- und Wartungskosten
Die unmittelbarste Folge von Verzögerungen bei neuen Flugzeugen ist die längere Nutzung älterer Maschinen. Laut der Studie von IATA und Oliver Wyman könnten langsamere Produktion und Lieferstörungen die Luftfahrtindustrie im Jahr 2025 mehr als 11 Milliarden US-Dollar kosten. Die Schätzung umfasst rund 4,2 Milliarden Dollar an zusätzlichen Treibstoffkosten, weil Fluggesellschaften ältere und weniger effiziente Flugzeuge einsetzen, 3,1 Milliarden Dollar an zusätzlichen Wartungskosten, 2,6 Milliarden Dollar an höheren Kosten für die Anmietung von Triebwerken sowie 1,4 Milliarden Dollar an Kosten für das Halten größerer Lagerbestände an Ersatzteilen. Diese Zahlen erklären, warum in der Branche immer häufiger von Widerstandsfähigkeit und nicht nur von Wachstum gesprochen wird.
Eine ältere Flotte ist nicht nur wegen des Treibstoffverbrauchs ein Problem. Sie erfordert mehr Inspektionen, längere Aufenthalte in der Wartung und eine höhere Verfügbarkeit von Teilen, die bereits jetzt begrenzt sind. Wenn ein Triebwerk länger in der Überholung bleibt oder eine Schlüsselkomponente fehlt, kann die Folge die Stilllegung eines Flugzeugs, eine Reduzierung von Frequenzen oder eine Verzögerung bei der Einführung neuer Strecken sein. Passagiere sehen solche Probleme meist nur als Änderung des Flugplans, teureres Ticket oder geringere Auswahl an Flügen, doch für die Unternehmen steht dahinter eine komplexe Kette von Entscheidungen über Flottenverfügbarkeit, Verträge mit Zulieferern, Leasingkosten und Wartungsprioritäten. Genau deshalb verwandelt sich die technische Wartung immer stärker von einer operativen Funktion in einen strategischen Bereich des Risikomanagements.
Treibstoff bleibt ein unvorhersehbarer Kostenfaktor
Treibstoff bleibt weiterhin einer der größten Posten in den Kosten von Fluggesellschaften, und sein Preis wirkt sich direkt auf Profitabilität, Ticketpreise und Entscheidungen über das Streckennetz aus. In ihrem Informationsmaterial zu Treibstoff für 2026 nennt die IATA die Annahme eines durchschnittlichen Preises für Flugturbinenkraftstoff von 88 US-Dollar pro Barrel, bei einem durchschnittlichen Brent-Preis von 62 Dollar und einer Raffineriemarge von 26 Dollar. Solche Projektionen beseitigen das Risiko nicht, sondern machen es in der Planung nur sichtbarer. Wenn sich die Treibstoffpreise aufgrund geopolitischer Ereignisse, Lieferstörungen oder Entwicklungen auf den Energiemärkten abrupt verändern, geraten Fluggesellschaften mit dünnen Margen schnell unter Ergebnisdruck.
Deshalb versuchen Unternehmen, mehrere Ansätze zu kombinieren: effizientere Flugzeuge, bessere Routenplanung, präziseres Verbrauchsmanagement, finanzielle Absicherung eines Teils des künftigen Treibstoffbedarfs und die Entwicklung nachhaltiger Flugkraftstoffe. Die IATA betont, dass nachhaltiger Flugkraftstoff eines der wichtigsten Instrumente zur Dekarbonisierung des Sektors ist, warnt aber zugleich, dass sein künftiger Anteil von Produktionskapazitäten, regulatorischen Anreizen und Entscheidungen der Raffinerien abhängt. In der Praxis bedeutet das, dass sich Klimaziele, Treibstoffverfügbarkeit und Kostenstabilität immer stärker überschneiden. Fluggesellschaften müssen gleichzeitig Emissionen senken, Wettbewerbsfähigkeit bewahren und sicherstellen, dass ihr Wachstum nicht von überoptimistischen Annahmen über Treibstoff abhängt.
Der Fachkräftemangel wird zu einer Wachstumsgrenze
Neben Flugzeugen, Triebwerken und Treibstoff wird qualifizierte Arbeitskraft zu einer der wichtigsten Ressourcen. In den Dokumenten des Programms Next Generation of Aviation Professionals schätzt die ICAO, dass die Branche bis 2043 zusätzlich 670.000 Piloten, 1.085.000 Mitglieder des Kabinenpersonals, 698.000 Wartungsfachkräfte und 137.000 Fluglotsen benötigen wird, um sichere und effiziente Abläufe aufrechtzuerhalten. Diese Schätzung zeigt, dass das Problem nicht auf einzelne Unternehmen oder Regionen beschränkt ist, sondern das gesamte Luftfahrtökosystem betrifft. Wenn es nicht genügend Piloten, Techniker und Fluglotsen gibt, können neue Flugzeuge und neue Strecken nicht in tatsächliche Kapazität umgesetzt werden.
Der Personalmangel ist in der Wartung besonders empfindlich. Laut Oliver Wyman haben Lieferketten, Arbeitskräftemangel und strukturelle Einschränkungen die Produktion weiterhin begrenzt, während Fluggesellschaften zunehmend von älteren Flotten abhängig sind. Dies erhöht die Nachfrage nach Servicestunden, Ersatzteilen und Spezialwissen. Unter solchen Umständen sind Ausbildung, Mitarbeiterbindung und Produktivität der Überholungskapazitäten nicht mehr nur Fragen des Personalwesens, sondern Voraussetzungen für operative Stabilität. Unternehmen, die frühzeitig technische Kapazitäten sichern und eigene Wissensbasen entwickeln, werden eher in der Lage sein, Flugpläne einzuhalten, selbst wenn Störungen in der Lieferkette anhalten.
Künstliche Intelligenz hält Einzug in die Wartung, ersetzt aber nicht die Verantwortung
Eine der Antworten der Branche auf die neue Instabilität ist der intensivere Einsatz von Daten und künstlicher Intelligenz. In der Luftfahrt werden zunehmend Systeme der prädiktiven Wartung entwickelt, bei denen Daten von Flugzeugen, Triebwerken und Komponenten genutzt werden, um mögliche Ausfälle früher zu erkennen und Servicearbeiten besser zu planen. Ziel ist es nicht nur, die Zahl unerwarteter technischer Probleme zu verringern, sondern auch Teile, Werkzeuge und Fachkräfte effizienter einzusetzen. Unter Bedingungen begrenzter Wartungskapazitäten kann die Information, welcher Eingriff am dringendsten ist und wann er durchgeführt werden sollte, den Unterschied zwischen einem planmäßigen Flug und der Stilllegung eines Flugzeugs ausmachen.
Eine solche Technologie beseitigt jedoch nicht die Notwendigkeit menschlicher Einschätzung und regulatorischer Aufsicht. Die Luftfahrt ist eine hochregulierte Branche, in der Sicherheitsentscheidungen nicht allein Algorithmen überlassen werden können. Prädiktive Werkzeuge können bei Frühwarnung, Musteranalyse und Optimierung von Zeitplänen helfen, doch die Verantwortung für Lufttüchtigkeit, Wartung und operative Entscheidungen bleibt bei zertifizierten Fachkräften und Unternehmen. Deshalb lohnt sich Digitalisierung in der Luftfahrt am meisten, wenn sie mit hochwertigen Daten, geschultem Personal und klaren Prozessen verbunden ist. Andernfalls kann künstliche Intelligenz zu einer weiteren Schicht von Komplexität werden, statt zu einem Werkzeug für größere Widerstandsfähigkeit.
Berlin als Beispiel für den breiteren Kampf um Konnektivität
Die Berliner Gastgeber des Treffens betonten auch die lokale Dimension der globalen Veränderungen. Laut einer gemeinsamen Mitteilung der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, von visitBerlin sowie der Wirtschaftskammern Berlins und Cottbus war das Ziel, die Region Berlin-Brandenburg als Luftfahrtdrehkreuz zu präsentieren und die internationale Konnektivität zu stärken. Aletta von Massenbach, Geschäftsführerin des Flughafens Berlin Brandenburg, erklärte, dass das Zusammenbringen der Branche in der Hauptstadt der Region ermögliche, ihr Potenzial zu zeigen und mit Entscheidungsträgern aus Fluggesellschaften, Dienstleistungsunternehmen und Zulieferern über zentrale Fragen zu sprechen. Die Organisatoren hoben dabei hervor, dass seit 2025 die Initiative Connectivity Board besteht, die BER, visitBerlin und die Wirtschaftskammern zusammenbringt, um neue Flugverbindungen anzuziehen.
Diese lokale Geschichte veranschaulicht die breitere Dynamik gut. Städte und Regionen konkurrieren um Direkt- und Langstreckenverbindungen, weil sie Geschäftskontakte, Tourismus, Investitionen und Arbeitsplätze bringen. Doch Fluggesellschaften wählen unter Bedingungen begrenzter Flotten und höherer Kosten immer sorgfältiger aus, wo sie Kapazitäten einsetzen. Laut der Mitteilung der Berliner Gastgeber soll Air Canada vom 3. Juli bis zum 11. Oktober 2026 viermal wöchentlich zwischen Berlin und Montreal fliegen, was als wichtige Ergänzung der Langstreckenkonnektivität der Region dargestellt wurde. Solche Strecken sind nicht mehr nur eine kommerzielle Entscheidung eines Unternehmens, sondern das Ergebnis einer breiteren Kombination aus Nachfrage, Flugzeugverfügbarkeit, Kosten, geopolitischen Einschätzungen und regionaler Strategie.
Die Branche wendet sich langfristigen Partnerschaften zu
Die Botschaft, die sich durch die Diskussionen in Berlin zieht, ist, dass sich Fluggesellschaften nicht allein auf kurzfristiges Kostenmanagement verlassen können. CAPA erklärt in der Beschreibung des Gipfels, dass führende Fluggesellschaften zunehmend digitale Ökosysteme, Treueprogramme, personalisierten Vertrieb und strategische Partnerschaften entwickeln, während sich das Gewinnmodell der Branche schrittweise vom reinen Verkauf von Sitzplätzen entfernt. In einer Welt, in der Flugzeuglieferungen unvorhersehbar sind, Wartung teurer ist, Arbeitskräfte begrenzt sind und Treibstoff volatil ist, werden zusätzliche Einnahmequellen und festere Beziehungen zu Partnern zu einem wichtigen Teil der Stabilität.
Das bedeutet nicht, dass Passagiere bald eine einfache Lösung für alle Probleme der Branche sehen werden. Im Gegenteil: Die vor den Fluggesellschaften liegende Zeit wird voraussichtlich von vorsichtigerer Kapazitätsplanung, größerer Disziplin bei der Flottenzuweisung und stärkerem Fokus auf Zuverlässigkeit geprägt sein. Fluggesellschaften, die die Versorgung mit Teilen, Wartung, Daten, Arbeitskräften und finanzielle Treibstoffexponierung besser kontrollieren, werden in einem Markt, der stark bleibt, aber weniger vorhersehbar ist als früher, einen Vorteil haben. Der Berliner Gipfel markierte daher nicht nur eine Diskussion über die Zukunft des Fliegens, sondern auch die Anerkennung, dass die Luftfahrt für eine fragilere Welt gebaut werden muss, in der Widerstandsfähigkeit ebenso wichtig wird wie Wachstum.
Quellen:
- CAPA - Centre for Aviation – Angaben zum CAPA Airline Leader Summit in Berlin, zu den Themen des Treffens und den Teilnehmern (link)
- Flughafen Berlin Brandenburg GmbH – gemeinsame Mitteilung über die Durchführung des Gipfels in Berlin, das Connectivity Board und die neue Strecke Berlin–Montreal (link)
- IATA – Pressemitteilung und Zusammenfassung der Studie über die Kosten von Störungen in der Lieferkette der Luftfahrtindustrie (link)
- Oliver Wyman – Analyse der kommerziellen Luftfahrtlieferkette, des Auftragsrückstands und der Kosten für Fluggesellschaften (link)
- IATA – globaler Ausblick für den Luftverkehr im Jahr 2026 und Projektionen zur Profitabilität der Branche (link)
- IATA – Daten zum Wachstum der globalen Passagiernachfrage zu Beginn des Jahres 2026 (link)
- IATA – Informationsmaterial zu Treibstoff, Preisannahmen und nachhaltigem Flugkraftstoff (link)
- ICAO – Dokument des Programms Next Generation of Aviation Professionals über den künftigen Bedarf an Luftfahrtfachkräften (link)