Starbucks między wzrostem a powrotem do ludzkiego oblicza kawiarni
W ciągu ostatnich półtora roku Starbucks przechodzi jedną z bardziej widocznych zmian w swojej najnowszej historii. Po okresie, w którym firma w dużej mierze symbolizowała szybkość, standaryzację i dominację zamówień mobilnych, kierownictwo pod przewodnictwem dyrektora generalnego Briana Niccola próbuje przywrócić nacisk na to, co przez dziesięciolecia znajdowało się w centrum tożsamości sieci: kawiarnię jako miejsce przebywania, spotkań i codziennego rytmu miejskiego. To nie jest jedynie zabieg estetyczny ani kolejne hasło marketingowe. To próba ponownego przedstawienia największej na świecie sieci kawiarni jako „trzeciego miejsca” między domem a pracą, w momencie gdy globalna kultura picia kawy coraz silniej rozłamuje się między markami masowymi, cyfrową wygodą i rosnącym popytem na autentyczne, lokalne doświadczenie.
Zmiana przychodzi w delikatnym momencie dla całego sektora. W sierpniu 2024 roku Starbucks ogłosił, że Brian Niccol obejmuje funkcję przewodniczącego zarządu i dyrektora generalnego, a jego mandat od początku był opisywany jako swoisty zwrot po okresie słabszej dynamiki sprzedaży i coraz częstszych pytań o to, czy firma utraciła część swojej pierwotnej tożsamości. Niccol od początku podkreślał, że Starbucks nie może wygrywać długoterminowo jedynie jako maszyna do wydawania napojów, lecz jako przestrzeń, w której klient odczuwa rytm, uwagę i rozpoznawalne doświadczenie. Dlatego firma mówi nie tylko o efektywności operacyjnej, lecz także o miejscach siedzących, ceramice, designie, układzie przestrzeni, czasie oczekiwania i atmosferze, w której gość pozostaje dłużej niż kilka minut.
Zwrot po latach przyspieszenia i cyfryzacji
W praktyce oznacza to, że Starbucks próbuje skorygować skutki modelu, który w ostatnich latach mocno faworyzował odbiór zamówień, przejazd przez drive-thru i jak najszybszy obrót w danej lokalizacji. To podejście pomogło wzrostowi wolumenu, ale jednocześnie w części sklepów osłabiło poczucie kawiarni jako przestrzeni społecznej. Nowy kierunek obejmuje więc przywracanie niektórych elementów, które kiedyś były standardem, a później zostały wyparte. W amerykańskich sklepach ponownie wprowadzono ceramiczne filiżanki i pewne detale obsługi typu „for here”, wróciły też niektóre elementy sprzyjające dłuższemu pobytowi, a część lokalizacji otrzymuje dodatkowe miejsca siedzące, cieplejsze wnętrze i wyraźniej oddzielone strefy dla gości, którzy zostają na miejscu, oraz tych, którzy jedynie odbierają zamówienie.
Symbolicznie rzecz biorąc, to ważny zwrot. Przez lata Starbucks był jedną z firm, która sama przyspieszała przekształcanie kawiarni w punkt tranzytowy. Teraz przyznaje, że zbyt duże oparcie się na automatyzacji i logice transakcyjnej nie przyniosło tego, czego oczekiwano pod względem jakości doświadczenia. Właśnie dlatego w strategii „Back to Starbucks” nacisk nie jest już położony wyłącznie na technologię, lecz na kontakt międzyludzki, widoczność baristów i poczucie, że przestrzeń została urządzona do przebywania, a nie tylko do przechodzenia. W języku korporacyjnym brzmi to jak powrót do obsługi, ale w rzeczywistości chodzi o próbę naprawy relacji z klientem, który od kawy premium zaczął oczekiwać czegoś więcej niż samego napoju.
Liczby pokazują odbudowę, ale także potrzebę głębszej zmiany
Dane finansowe pokazują, dlaczego firma w ogóle decyduje się na taki zwrot. W roku fiskalnym 2025 Starbucks zasygnalizował pierwsze oznaki stabilizacji po kilku słabszych kwartałach. W czwartym kwartale roku fiskalnego 2025 firma poinformowała o pierwszym wzroście globalnej porównywalnej sprzedaży od siedmiu kwartałów, przy przychodzie wynoszącym 9,6 miliarda dolarów. Na początku roku fiskalnego 2026 tempo poprawiło się jeszcze bardziej: w pierwszym kwartale, zakończonym 28 grudnia 2025 roku, Starbucks ogłosił wzrost globalnej porównywalnej sprzedaży o 4 procent oraz przychód w wysokości 9,9 miliarda dolarów. Takie wyniki same w sobie nie oznaczają, że zwrot został zakończony, ale pokazują, że rynek reaguje na zmiany w obsłudze, organizacji pracy i doświadczeniu sklepu.
Ważne jest przy tym zauważenie, że Starbucks nie rezygnuje ze wzrostu. Wręcz przeciwnie, firma nadal działa jako ogromna globalna sieć licząca ponad 41 000 placówek na całym świecie. Oznacza to, że jej strategia nie jest powrotem do małej skali, lecz próbą ponownego zbudowania poczucia bliskości i lokalnego rytmu wewnątrz ogromnego, standaryzowanego systemu. W tym tkwi też największy paradoks całej historii: Starbucks chce być globalnie rozpoznawalny, a jednocześnie przekonać klienta, że nie jest bezosobowy. Właśnie w tym punkcie toczy się również szersza debata o przyszłości kawiarni jako instytucji społecznej.
Kawiarnia jako „trzecie miejsce” ponownie wysuwa się na pierwszy plan
Koncepcja „third place”, czyli trzeciego miejsca między domem a miejscem pracy, nie jest nowa w słowniku Starbucksa, ale w ostatnich latach została wyparta przez praktyczne wymagania biznesu. Dziś wraca do centrum komunikacji firmy. Brian Niccol i założyciel Howard Schultz podczas publicznych wystąpień w 2025 roku otwarcie mówili o tym, że Starbucks musi ponownie stać się miejscem ludzkiej więzi, a nie tylko efektywnym kanałem dystrybucji. W tłumaczeniu oznacza to, że firma próbuje odnowić symboliczną wartość kawiarni w społeczeństwie, w którym wiele przestrzeni spotkań stało się droższych, szybszych i bardziej rozdrobnionych.
Nie jest to bez znaczenia także dla szerszej kultury miejskiej. W wielu miastach lokalizacje Starbucksa znajdują się w dzielnicach o dużym natężeniu ruchu, strefach biznesowych, na dworcach, w centrach handlowych i punktach turystycznych. Gdy taka sieć zmienia sposób, w jaki kształtuje przestrzeń, zmienia również oczekiwania konsumentów. Jeśli ponownie wzmacnia siedzenie na miejscu, spokojniejszą atmosferę i wizualną tożsamość kawiarni, to pośrednio wpływa także na to, jak inni gracze definiują swoją ofertę. Innymi słowy, Starbucks kształtuje nie tylko własny ruch, lecz także globalną rozmowę o tym, czym dzisiaj jest kawiarnia i czym powinna być.
Globalna ekspansja nie ustaje, zwłaszcza poza rynkiem macierzystym
Mówiąc o bardziej ludzkim doświadczeniu, Starbucks jednocześnie nadal mocno rozszerza swoją sieć. Największym pojedynczym motorem wzrostu międzynarodowego pozostają Chiny, gdzie według oficjalnych danych firma jest obecna z około 8 000 sklepów w ponad 1 100 chińskich powiatach. W tym kraju Starbucks nie jest już tylko symbolem amerykańskiego stylu życia, lecz także dużym miejskim systemem handlu detalicznego, który musi odpowiadać na silną krajową konkurencję, wrażliwość na ceny i zmiany nawyków młodszych klientów. Właśnie dlatego pod koniec 2025 roku i na początku 2026 roku firma zintensyfikowała rozmowy o partnerstwach i długoterminowym wzroście na rynku chińskim, przy czym pozostaje jasne, że właśnie tam widzi jedno z kluczowych źródeł przyszłej ekspansji.
Ekspansja na rynkach międzynarodowych jest ważna także dla turystyki, choć tego wpływu nie należy romantyzować. Placówki Starbucksa w dużych miastach świata często służą jako łatwo rozpoznawalne punkty orientacyjne, miejsca krótkiego odpoczynku lub „bezpieczna” opcja konsumencka dla podróżnych, którzy chcą znanego formatu obsługi. Może to pomagać ruchowi w strefach o dużym natężeniu, ale jednocześnie dodatkowo umacnia globalnie ujednolicone wzorce konsumpcji. Dlatego Starbucks dla części konsumentów jest symbolem przyjemnej przewidywalności, a dla innych znakiem, że przestrzenie turystyczne i miejskie stają się do siebie coraz bardziej podobne bez względu na kraj i lokalną kulturę.
Czy korporacyjna sieć naprawdę może przywrócić autentyczność?
Tu otwiera się najciekawsze pytanie całego tematu. Czy sieć mająca dziesiątki tysięcy lokalizacji naprawdę może stworzyć wrażenie autentycznej osiedlowej kawiarni, czy też autentyczności z definicji nie da się produkować seryjnie? Starbucks najwyraźniej uważa, że może przynajmniej częściowo. Jego odpowiedzią nie jest całkowite porzucenie standaryzacji, lecz przesunięcie akcentu: mniej chłodnej efektywności, więcej poczucia troski; mniej wyłącznej orientacji na zamówienia mobilne, więcej przemyślanego przebywania; mniej sterylnej przestrzeni, więcej faktur, siedzeń i rytuałów picia kawy na miejscu.
Ale właśnie w tym miejscu na scenę wchodzą niezależne kawiarnie, szczególnie w miastach europejskich. Ich przewaga nie polega na skali, lecz na tym, co duże systemy kopiują z trudem: podpis właściciela, lokalna reputacja, bezpośrednia relacja ze stałymi gośćmi, małe palarnie, eksperymentalne metody przygotowania i przekonujące poczucie, że przestrzeń powstała z konkretnej wspólnoty, a nie z globalnego podręcznika. Dlatego powrót Starbucksa do „bardziej ludzkiego” modelu nie oznacza wypierania sceny niezależnej, lecz raczej uznanie, że to właśnie ta scena od lat wyznacza część standardów, które duże sieci próbują teraz dogonić.
Dlaczego niemiecka scena specialty pozostaje ważną przeciwwagą
Niemcy są szczególnie interesującym przykładem. To jeden z najważniejszych europejskich rynków kawy, kraj, w którym według danych holenderskiego CBI około 90 procent dorosłych pije kawę, a dzienne spożycie sięga około 200 milionów filiżanek. Jednocześnie Niemcy są nie tylko dużym rynkiem konsumenckim, lecz także kluczowym punktem importu i przetwarzania dla europejskiego sektora kawy. Takie otoczenie sprzyja zarówno dużym międzynarodowym markom, jak i silnej krajowej kulturze kawy specialty.
Dane Niemieckiego Związku Kawy dodatkowo pokazują, jak rozgałęziona jest ta scena. Związek podaje, że wśród ponad 380 członków ma także około 180 palarni specialty, co pokazuje, że segment wysokiej jakości, rzemieślniczo profilowanej kawy nie jest zjawiskiem marginalnym ani egzotycznym, lecz realnym faktem rynkowym i kulturowym. Ponadto niemiecki oddział Specialty Coffee Association skupia tysiące profesjonalistów w całym łańcuchu wartości, od producentów sprzętu i palaczy po baristów i edukatorów. Oznacza to, że w Niemczech kawa jest postrzegana nie tylko jako towar masowej konsumpcji, lecz także jako obszar wiedzy, rzemiosła i tożsamości.
Właśnie dlatego niezależne kawiarnie w Berlinie, Hamburgu, Monachium, Kolonii i innych miastach pozostają silne nawet wtedy, gdy duże sieci zwiększają swoją obecność. Ich przewaga konkurencyjna nie musi polegać na niższej cenie, lecz na innym sensie doświadczenia. Gość często przychodzi tam nie tylko po napój, lecz po profil ziaren, rekomendację baristy, sezonową ofertę, projekt przestrzeni, wspólnotę lub poczucie przynależności do osiedlowej mikro-kultury. Dla części konsumentów jest to ważniejsze niż szerokość sieci, programy lojalnościowe czy szybkość obsługi. Innymi słowy, im głośniej Starbucks mówi o kontakcie międzyludzkim i rytuale picia kawy, tym bardziej pośrednio potwierdza wartość modelu, na którym niezależne kawiarnie dawno zbudowały swoją tożsamość.
Nie chodzi o zderzenie dwóch światów, lecz o ich nakładanie się
Mimo to relacja między dużymi sieciami a niezależnymi kawiarniami nie jest prostą walką, w której jedni wygrywają, a drudzy znikają. W wielu miastach zwracają się one do częściowo różnych nawyków i okazji. Starbucks jest silny tam, gdzie konsument szuka przewidywalności, znanego menu, cyfrowej wygody i szerokiej dostępności. Niezależne kawiarnie wygrywają tam, gdzie poszukuje się wyjątkowości, rozmowy, wolniejszego rytmu i przekonującego lokalnego charakteru. Jednocześnie coraz więcej klientów przechodzi z jednego świata do drugiego bez ideologicznej lojalności: rano biorą kawę „po drodze” w sieci, a w weekend siedzą w osiedlowej kawiarni specialty.
Dlatego dzisiejsza globalna rozmowa o kawie jest ciekawsza niż dziesięć lat temu. Duże sieci nie mogą już zakładać, że sama obecność i rozpoznawalność marki wystarczą do statusu premium experience. Z drugiej strony niezależni gracze również nie działają w romantycznie chronionej przestrzeni: mierzą się ze wzrostem kosztów czynszu, surowców, energii i pracy, a także z presją, by utrzymać jakość bez przekształcenia się w elitarny produkt. W tym sensie „reawakening of café culture” nie jest sloganem marketingowym, lecz nazwą dla realnej presji rynkowej i kulturowej, która zmusza wszystkich uczestników do ponownego zdefiniowania tego, co oferują gościowi.
Co właściwie oznacza powrót kawiarni jako doświadczenia
Gdy wszystkie elementy zostaną położone na stole, widać, że zwrot Starbucksa ma zarówno wymiar biznesowy, jak i symboliczny. Biznesowo firma próbuje zwiększyć ruch, poprawić porównywalną sprzedaż i wzmocnić lojalność klientów w okresie, gdy konsumenci uważniej podchodzą do ceny i jakości. Symbolicznie próbuje przywrócić ideę, że kawiarnia jest czymś więcej niż miejscem wymiany pieniędzy na kofeinę. Powrót do ceramiki, siedzeń, „cieplejszego” designu i bardziej podkreślonej roli baristy nie jest jedynie dekoracją, lecz uznaniem, że w erze nieustannego przyspieszenia właśnie doświadczenie pozostawania stało się nową wartością.
Czy Starbucks długoterminowo odniesie w tym sukces, nie da się jeszcze ostatecznie stwierdzić. To, co już teraz jest jasne, to fakt, że największa na świecie sieć kawiarni musiała przyznać, iż technologia, logistyka i wzrost same nie mogą zastąpić społecznej funkcji kawiarni. A to jest ważny przekaz również poza samym Starbucksem. W momencie, gdy niezależne kawiarnie specialty w krajach takich jak Niemcy nadal rosną dzięki wiarygodności, wspólnocie i rzemieślniczemu podejściu, globalny gigant w gruncie rzeczy mówi to samo, co ich właściciele mówią od lat: ludzie nie przychodzą po kawę tylko po to, by coś wypić, lecz także po to, by gdzieś przynależeć.
Źródła:- Starbucks Investor Relations – komunikat o mianowaniu Briana Niccola na przewodniczącego zarządu i dyrektora generalnego, z datą objęcia stanowiska 9 września 2024 roku. (link)
- Starbucks Investor Relations – wyniki za czwarty kwartał i cały rok fiskalny 2025, z danymi o przychodach i pierwszym wzroście globalnej porównywalnej sprzedaży od siedmiu kwartałów (link)
- Starbucks Investor Relations – wyniki za pierwszy kwartał roku fiskalnego 2026, z danymi o wzroście globalnej porównywalnej sprzedaży o 4 procent i przychodzie w wysokości 9,9 miliarda dolarów (link)
- About Starbucks – rozmowa Briana Niccola i Howarda Schultza o powrocie do koncepcji „third place” i roli ludzkiej więzi w nowej strategii firmy (link)
- About Starbucks – podsumowanie Investor Day 2026 dotyczące przeprojektowania przestrzeni, doświadczenia klienta i długoterminowego planu wzrostu (link)
- About Starbucks – prezentacja nowych elementów wnętrza, w tym fotela lounge i ceramicznego kubka, jako części tworzenia cieplejszego i bardziej związanego coffeehouse experience (link)
- AP – reportaż o planie otwarcia nowych lokalizacji w USA i zwiększenia liczby miejsc siedzących w ramach strategii wzmacniania modelu coffeehouse (link)
- Starbucks China – oficjalne dane o obecności firmy z około 8 000 sklepów w ponad 1 100 chińskich powiatach (link)
- CBI – przegląd niemieckiego rynku kawy z danymi o wysokiej konsumpcji i roli Niemiec jako największego europejskiego importera zielonej kawy (link)
- Deutscher Kaffeeverband – informacja, że stowarzyszenie skupia ponad 380 członków, w tym około 180 palarni specialty, co pokazuje szerokość niemieckiej sceny specialty (link)
- SCA Germany – opis organizacji, która skupia tysiące ekspertów ze świata kawy specialty i śledzi rozwój profesjonalnej sceny w Niemczech (link)
Czas utworzenia: 4 godzin temu