Starbucks entre el crecimiento y el regreso al rostro humano del café
En el último año y medio, Starbucks está atravesando uno de los cambios más visibles de su historia reciente. Tras un periodo en el que la compañía simbolizaba en gran medida la rapidez, la estandarización y el dominio de los pedidos móviles, la dirección bajo el director ejecutivo Brian Niccol intenta devolver el énfasis a aquello que durante décadas estuvo en el centro de la identidad de la cadena: el café como lugar de estancia, encuentro y ritmo urbano cotidiano. No se trata solo de una intervención estética ni de otro eslogan de marketing. Se trata de un intento de volver a presentar a la mayor cadena de cafeterías del mundo como un “tercer lugar” entre el hogar y el trabajo, en un momento en que la cultura global de tomar café se está rompiendo cada vez más entre las marcas masivas, la comodidad digital y la creciente demanda de una experiencia auténtica y local.
El cambio llega en un momento delicado para todo el sector. En agosto de 2024, Starbucks anunció que Brian Niccol asumía la función de presidente del consejo y director ejecutivo, y desde el principio su mandato fue descrito como una especie de giro tras un periodo de menor dinamismo en las ventas y preguntas cada vez más frecuentes sobre si la compañía había perdido parte de su identidad original. Desde el comienzo, Niccol subrayó que Starbucks no puede ganar a largo plazo solo como una máquina de despacho de bebidas, sino como un espacio en el que el cliente siente ritmo, atención y una experiencia reconocible. Por eso la compañía no habla solo de eficiencia operativa, sino también de asientos, cerámica, diseño, distribución del espacio, tiempo de espera y la atmósfera en la que el cliente permanece más de unos pocos minutos.
Un giro tras años de aceleración y digitalización
En la práctica, eso significa que Starbucks intenta corregir las consecuencias de un modelo que en los últimos años favoreció fuertemente la recogida de pedidos, el paso por el drive-thru y la mayor rotación posible por ubicación. Ese enfoque ayudó al crecimiento del volumen, pero al mismo tiempo debilitó en parte de las tiendas la sensación de la cafetería como espacio social. La nueva dirección, por tanto, incluye la recuperación de algunos elementos que antes eran estándar y que más tarde fueron desplazados. En las tiendas estadounidenses se han reintroducido las tazas de cerámica y ciertos detalles de servicio “for here”, también han vuelto algunos elementos que fomentan una estancia más larga, y parte de las ubicaciones reciben más asientos, un interior más cálido y zonas más claramente separadas para los clientes que permanecen en el espacio y para aquellos que solo recogen un pedido.
Desde un punto de vista simbólico, se trata de un giro importante. Durante años, Starbucks fue una de las compañías que aceleró por sí misma la conversión de las cafeterías en puntos de tránsito. Ahora reconoce que una dependencia excesiva de la automatización y de la lógica transaccional no produjo lo que se esperaba en cuanto a la calidad de la experiencia. Precisamente por eso, en la estrategia “Back to Starbucks” el énfasis ya no está solo en la tecnología, sino en el contacto humano, la visibilidad de los baristas y la sensación de que el espacio está diseñado para quedarse, y no solo para pasar. En el lenguaje corporativo, eso suena como un regreso al servicio, pero en realidad se trata de un intento de reparar la relación con el cliente, que ha empezado a esperar del café premium algo más que la propia bebida.
Las cifras muestran recuperación, pero también la necesidad de un cambio más profundo
Los datos financieros muestran por qué la compañía está emprendiendo un giro de este tipo. En el ejercicio fiscal de 2025, Starbucks señaló los primeros signos de estabilización tras varios trimestres más débiles. En el cuarto trimestre del ejercicio fiscal de 2025, la compañía informó del primer crecimiento en las ventas comparables globales en siete trimestres, con unos ingresos de 9,6 mil millones de dólares. A comienzos del ejercicio fiscal de 2026, el ritmo mejoró aún más: en el primer trimestre, cerrado el 28 de diciembre de 2025, Starbucks anunció un crecimiento de las ventas comparables globales del 4 por ciento y unos ingresos de 9,9 mil millones de dólares. Esos resultados por sí solos no significan que el giro haya concluido, pero muestran que el mercado está respondiendo a los cambios en el servicio, la organización del trabajo y la experiencia en tienda.
Es importante observar que Starbucks no está renunciando al crecimiento. Al contrario, la compañía sigue actuando como una enorme red global con más de 41.000 establecimientos en todo el mundo. Eso significa que su estrategia no es un regreso a una escala pequeña, sino un intento de reconstruir una sensación de cercanía y ritmo local dentro de un sistema enorme y estandarizado. Ahí reside también la mayor paradoja de toda la historia: Starbucks quiere ser reconocible a escala global y al mismo tiempo convencer al cliente de que no es impersonal. Precisamente en ese punto se desarrolla también el debate más amplio sobre el futuro de la cafetería como institución social.
La cafetería como “tercer lugar” vuelve a ocupar el primer plano
El concepto de “third place”, es decir, el tercer lugar entre la casa y el lugar de trabajo, no es nuevo en el vocabulario de Starbucks, pero en los últimos años había quedado relegado por las exigencias prácticas del negocio. Hoy vuelve al centro de la comunicación de la compañía. Brian Niccol y el fundador Howard Schultz hablaron abiertamente en apariciones públicas durante 2025 de que Starbucks debe volver a convertirse en un lugar de conexión humana, y no solo en un canal eficiente de distribución. Traducido, la compañía está intentando renovar el valor simbólico de la cafetería en una sociedad en la que muchos espacios de socialización se han vuelto más caros, más rápidos y más fragmentados.
Esto tampoco es irrelevante para la cultura urbana en sentido amplio. En muchas ciudades, las ubicaciones de Starbucks se encuentran en barrios de gran tránsito, zonas de negocios, estaciones, centros comerciales y puntos turísticos. Cuando una cadena así cambia la forma en que moldea el espacio, también cambia las expectativas del consumidor. Si vuelve a reforzar el hecho de sentarse en el local, una atmósfera más tranquila y la identidad visual de la cafetería, con ello influye indirectamente también en cómo otros actores definen su oferta. En otras palabras, Starbucks no moldea solo su propio tráfico, sino también la conversación global sobre qué es hoy una cafetería y qué debería ser.
La expansión global no se detiene, especialmente fuera del mercado de origen
Mientras habla de una experiencia más humana, Starbucks sigue ampliando al mismo tiempo su red con fuerza. El mayor motor individual del crecimiento internacional sigue siendo China, donde, según datos oficiales, la compañía está presente con alrededor de 8.000 tiendas en más de 1.100 distritos chinos. En ese país, Starbucks ya no es solo un símbolo del estilo de vida estadounidense, sino también un gran sistema urbano de venta minorista que debe responder a una fuerte competencia nacional, a la sensibilidad al precio y a los cambios en los hábitos de los clientes más jóvenes. Precisamente por eso, a finales de 2025 y comienzos de 2026, la compañía intensificó la conversación sobre alianzas y crecimiento a largo plazo en el mercado chino, al tiempo que sigue estando claro que allí ve una de las fuentes clave de su futura expansión.
La expansión en los mercados internacionales también es importante para el turismo, aunque ese impacto no debe romantizarse. Los establecimientos de Starbucks en las grandes ciudades del mundo suelen servir como puntos de orientación fácilmente reconocibles, lugares de descanso breve u opciones de consumo “seguras” para los viajeros que desean un formato de servicio conocido. Eso puede ayudar al tráfico en zonas de alta afluencia, pero al mismo tiempo refuerza aún más patrones de consumo homogeneizados a escala global. Por ello, Starbucks es para una parte de los consumidores un símbolo de agradable previsibilidad, y para otros una señal de que los espacios turísticos y urbanos se están volviendo más parecidos entre sí independientemente del país y de la cultura local.
¿Puede realmente una cadena corporativa devolver la autenticidad?
Aquí se abre también la pregunta más interesante de todo el tema. ¿Puede una cadena con decenas de miles de ubicaciones crear realmente la impresión de una cafetería de barrio auténtica, o la autenticidad, por definición, no puede producirse en serie? Starbucks evidentemente cree que sí puede, al menos en parte. Su respuesta no es un abandono total de la estandarización, sino un desplazamiento del énfasis: menos eficiencia fría, más sensación de cuidado; menos orientación exclusiva a los pedidos móviles, más estancia pensada; menos espacio estéril, más texturas, asientos y rituales de tomar café en el lugar.
Pero precisamente en ese punto entran en escena las cafeterías independientes, especialmente en las ciudades europeas. Su ventaja no está en la escala, sino en aquello que los grandes sistemas copian con dificultad: la firma del propietario, la reputación local, la relación directa con los clientes habituales, los pequeños tostados, los métodos experimentales de preparación y la sensación convincente de que el espacio surgió de una comunidad concreta y no de un manual global. Por eso, el regreso de Starbucks a un modelo “más humano” no significa el desplazamiento de la escena independiente, sino más bien el reconocimiento de que precisamente esa escena lleva años marcando parte de los estándares que las grandes cadenas ahora intentan alcanzar.
Por qué la escena specialty alemana sigue siendo un correctivo importante
Alemania es un ejemplo especialmente interesante. Se trata de uno de los mercados europeos del café más importantes, un país en el que, según datos del CBI neerlandés, alrededor del 90 por ciento de los adultos bebe café, y el consumo diario alcanza aproximadamente 200 millones de tazas. Al mismo tiempo, Alemania no es solo un gran mercado de consumo, sino también un punto clave de importación y procesamiento para el sector cafetero europeo. Un entorno así favorece tanto a las grandes marcas internacionales como a una fuerte cultura nacional del café specialty.
Los datos de la Asociación Alemana del Café muestran además hasta qué punto esa escena es ramificada. La asociación indica que entre sus más de 380 miembros hay también unas 180 tostadoras specialty, lo que demuestra que el segmento del café de alta calidad, perfilado artesanalmente, no es un fenómeno marginal ni exótico, sino un hecho real de mercado y de cultura. Además, la rama alemana de la Specialty Coffee Association reúne a miles de profesionales a lo largo de la cadena de valor, desde fabricantes de equipos y tostadores hasta baristas y formadores. Eso significa que en Alemania el café no se contempla solo como un producto de consumo masivo, sino también como un ámbito de conocimiento, oficio e identidad.
Precisamente por eso las cafeterías independientes en Berlín, Hamburgo, Múnich, Colonia y otras ciudades siguen siendo fuertes incluso cuando las grandes cadenas aumentan su presencia. Su ventaja competitiva no es necesariamente un precio más bajo, sino un sentido diferente de la experiencia. A menudo el cliente no va allí solo por una bebida, sino por el perfil del grano, la recomendación del barista, la oferta de temporada, el diseño del espacio, la comunidad o la sensación de pertenecer a una microcultura de barrio. Para una parte de los consumidores, eso es más importante que la amplitud de la red, los programas de fidelidad o la rapidez del servicio. En otras palabras, cuanto más alto habla Starbucks del contacto humano y del ritual de tomar café, más confirma indirectamente el valor del modelo sobre el que las cafeterías independientes construyeron hace mucho tiempo su identidad.
No se trata de un choque entre dos mundos, sino de su superposición
Aun así, la relación entre las grandes cadenas y las cafeterías independientes no es una lucha simple en la que unos ganan y otros desaparecen. En muchas ciudades se dirigen a hábitos y ocasiones parcialmente distintos. Starbucks es fuerte allí donde el consumidor busca previsibilidad, un menú conocido, comodidad digital y amplia disponibilidad. Las cafeterías independientes ganan allí donde se busca singularidad, conversación, un ritmo más lento y un carácter local convincente. Al mismo tiempo, cada vez hay más clientes que pasan de un mundo a otro sin lealtad ideológica: por la mañana toman un café “sobre la marcha” en una cadena, y el fin de semana se sientan en una cafetería specialty de barrio.
Por eso la conversación global actual sobre el café es más interesante que hace unos diez años. Las grandes cadenas ya no pueden contar con que la sola presencia y el reconocimiento de la marca basten para el estatus de experiencia premium. Por otro lado, los actores independientes tampoco operan en un espacio románticamente protegido: se enfrentan al aumento de los costes del alquiler, las materias primas, la energía y el trabajo, así como a la presión de mantener la calidad sin convertirse en un producto elitista. En ese sentido, el “reawakening of café culture” no es un eslogan de marketing, sino el nombre de una presión real de mercado y cultural que obliga a todos los actores a redefinir lo que ofrecen al cliente.
Qué significa realmente el regreso a la cafetería como experiencia
Cuando se ponen todos los elementos sobre la mesa, se ve que el giro de Starbucks tiene una dimensión tanto empresarial como simbólica. En el plano empresarial, la compañía intenta aumentar el tráfico, mejorar las ventas comparables y reforzar la lealtad de los clientes en un periodo en el que los consumidores prestan más atención al precio y a la calidad. En el plano simbólico, intenta devolver la idea de que una cafetería es más que un lugar de intercambio de dinero por cafeína. El regreso a la cerámica, a los asientos, a un diseño “más cálido” y a un papel más destacado del barista no es una simple decoración, sino el reconocimiento de que en una era de aceleración constante precisamente la experiencia de permanecer se ha convertido en un nuevo valor.
Aún no es posible decir de manera definitiva si Starbucks logrará esto a largo plazo. Lo que ya está claro es que la mayor cadena de cafeterías del mundo tuvo que reconocer que la tecnología, la logística y el crecimiento no pueden por sí solos sustituir la función social de la cafetería. Y ese es un mensaje importante también más allá del propio Starbucks. En un momento en que las cafeterías specialty independientes en países como Alemania siguen creciendo en credibilidad, comunidad y enfoque artesanal, el gigante global está diciendo en realidad lo mismo que sus propietarios llevan años diciendo: la gente no va a tomar café solo para beber algo, sino también para pertenecer a algún lugar.
Fuentes:- Starbucks Investor Relations – anuncio sobre el nombramiento de Brian Niccol como presidente del consejo y director ejecutivo, con fecha de toma de posesión el 9 de septiembre de 2024. (enlace)
- Starbucks Investor Relations – resultados del cuarto trimestre y del ejercicio fiscal completo de 2025, con datos sobre ingresos y el primer crecimiento de las ventas comparables globales en siete trimestres (enlace)
- Starbucks Investor Relations – resultados del primer trimestre del ejercicio fiscal 2026, con datos sobre el crecimiento del 4 por ciento en las ventas comparables globales y unos ingresos de 9,9 mil millones de dólares (enlace)
- About Starbucks – conversación entre Brian Niccol y Howard Schultz sobre el regreso al concepto de “third place” y el papel de la conexión humana en la nueva estrategia de la compañía (enlace)
- About Starbucks – resumen del Investor Day 2026 sobre el rediseño del espacio, la experiencia del cliente y el plan de crecimiento a largo plazo (enlace)
- About Starbucks – presentación de nuevos elementos interiores, incluida una silla lounge y una taza de cerámica, como parte de la creación de una experiencia coffeehouse más cálida y conectada (enlace)
- AP – informe sobre el plan de abrir nuevas ubicaciones en Estados Unidos y aumentar el número de asientos como parte de la estrategia para reforzar el modelo coffeehouse (enlace)
- Starbucks China – datos oficiales sobre la presencia de la compañía con unas 8.000 tiendas en más de 1.100 distritos chinos (enlace)
- CBI – visión general del mercado alemán del café con datos sobre el alto consumo y el papel de Alemania como el mayor importador europeo de café verde (enlace)
- Deutscher Kaffeeverband – dato de que la asociación reúne a más de 380 miembros, incluidas unas 180 tostadoras specialty, lo que muestra la amplitud de la escena specialty alemana (enlace)
- SCA Germany – descripción de la organización que reúne a miles de expertos del mundo del café specialty y sigue el desarrollo de la escena profesional en Alemania (enlace)
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