Tourismusunternehmen senken Kosten durch Co-Sourcing-Modelle
Tourismus- und Reiseunternehmen suchen immer häufiger nach operativen Modellen, die ihnen eine geringere Abhängigkeit von Festanstellungen, eine schnellere Anpassung an saisonale Spitzen und einen stabileren Kundensupport ermöglichen. Eines der Modelle, das in diesem Zusammenhang immer häufiger erwähnt wird, ist Co-Sourcing, eine Form der Zusammenarbeit, bei der ein externer Partner nicht nur einen einzelnen Prozess übernimmt, sondern ein dediziertes Team aufbaut, das als Erweiterung der internen Organisation arbeitet. Nach Angaben, die 24/7 Travel Partner Desk veröffentlicht hat, verzeichneten Unternehmen, die spezialisierte Co-Sourcing-Teams im Reisesektor nutzen, eine deutlich geringere Fluktuation von Agenten im Vergleich zum Branchendurchschnitt. Das Unternehmen gibt an, dass die Verringerung der Fluktuation in den beobachteten Fällen bis zu 95,3 Prozent betrug, doch es handelt sich um Daten des Dienstleisters selbst und nicht um unabhängige Branchenstatistik. Dennoch zeigt der Trend klar, dass sich der Reisesektor angesichts steigender Nachfrage und gleichzeitigen Kostendrucks immer stärker hybriden Personal- und Betriebslösungen zuwendet.
Co-Sourcing ist nicht dasselbe wie klassisches Outsourcing
Im Unterschied zum traditionellen Outsourcing, bei dem eine bestimmte Arbeit vollständig einem externen Anbieter überlassen wird, basiert Co-Sourcing auf einer engeren Integration des externen Teams in das bestehende Geschäft des Auftraggebers. In der Praxis bedeutet dies, dass Support-Agenten, Fachleute für Reservierungen, die Bearbeitung von Änderungen, Stornierungen, Notfälle oder Administration nach den Regeln, Systemen und Standards des konkreten Reiseunternehmens arbeiten. Ein solches Modell kann im Tourismus besonders wichtig sein, wo sich Kundenerwartungen schnell ändern und Kommunikationsfehler das Vertrauen der Reisenden direkt beeinflussen können. Laut einer Veröffentlichung von Travel Daily Media stützt 24/7 Travel Partner Desk sein Modell auf speziell für den Tourismussektor geschulte Agenten, mehrsprachigen Support und eine stärkere Einbindung in die Geschäftsprozesse der Kunden. Damit versucht man, Co-Sourcing als strategische Partnerschaft zu positionieren und nicht nur als Möglichkeit, Löhne zu senken oder Callcenter in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten zu verlagern.
Ein solcher Ansatz gewinnt an Bedeutung, weil Tourismusunternehmen gleichzeitig die Servicequalität bewahren und das Wachstum der operativen Ausgaben kontrollieren müssen. Reisende erwarten schnelle Antworten, Verfügbarkeit außerhalb der üblichen Arbeitszeiten und die Lösung komplexer Situationen wie Flugverspätungen, Änderungen von Reiserouten oder außergewöhnliche Störungen an Reisezielen. Wenn der Support fragmentiert oder schlecht geschult ist, können sich Einsparungen durch Reklamationen, Rückerstattungen, schlechtere Bewertungen und den Verlust wiederkehrender Kunden in zusätzliche Kosten verwandeln. Deshalb wird in neueren Modellen die Bewahrung von Wissen innerhalb des Teams betont, selbst wenn ein Teil der Operationen formal von einem externen Partner ausgeführt wird. Co-Sourcing versucht in diesem Sinne, die Flexibilität einer externen Dienstleistung mit der Kontinuität einer internen Abteilung zu verbinden.
Die Kosten der Fluktuation werden zu einem Geschäftsproblem
Eines der Hauptargumente für die Einführung von Co-Sourcing sind die hohen Kosten des Ausscheidens von Mitarbeitern aus operativen Teams. Laut Angaben von Travel Daily Media kann der Ersatz eines Agenten zwischen 50 und 200 Prozent seines Jahresgehalts kosten, wenn Rekrutierung, Schulung, Produktivitätsrückgang und der Verlust angesammelten Wissens eingerechnet werden. In Reiseunternehmen ist dieses Problem stärker ausgeprägt als in vielen anderen Branchen, weil Agenten Reservierungssysteme, Regeln von Beförderern, Hotelbedingungen, Rückerstattungspolitiken, besondere Anforderungen von Reisenden und Verfahren in Krisensituationen kennen müssen. Jeder Weggang eines erfahrenen Teammitglieds erhöht die Belastung der verbleibenden Mitarbeiter, und neue Agenten benötigen oft Monate, um volle Effizienz zu erreichen. Deshalb ist die Verringerung der Fluktuation nicht nur eine Frage der Personalabteilung, sondern auch eine direkte Frage der Profitabilität und der Servicequalität.
Nach Aussagen von Gerard Ariño, Gründer und Direktor von 24/7 Travel Partner Desk, die Travel Daily Media wiedergibt, besteht das Ziel darin, Teams aufzubauen, die die Komplexität des Sektors verstehen und sich an die Bedürfnisse der Kunden anpassen. Eine solche Formulierung weist auf einen Wandel in der Art hin, wie Reiseunternehmen externe operative Partner betrachten. Statt kurzfristig Personalmangel abzudecken, wird der Schwerpunkt auf längerfristige Teams, spezialisierte Schulungen und messbare Leistungsindikatoren gelegt. In diesem Modell sollten externe Agenten keine austauschbare Arbeitskraft sein, sondern Träger operativen Wissens, die mit demselben Kunden und seinen Prozessen verbunden bleiben. Wenn eine solche Kontinuität tatsächlich aufrechterhalten wird, können Unternehmen die Kosten erneuter Schulungen senken und das Risiko eines Qualitätsrückgangs während saisonaler Spitzen mindern.
Das Wachstum der Nachfrage beseitigt den Margendruck nicht
Der breitere Kontext erklärt, warum solche Modelle gerade jetzt auftreten. Nach Angaben von UN Tourism wurden 2025 weltweit etwa 1,52 Milliarden internationale touristische Ankünfte verzeichnet, fast 60 Millionen mehr als 2024, was die starke Erholung des globalen Reiseverkehrs nach der Pandemiezeit bestätigte. Gleichzeitig bedeutet ein größeres Reisevolumen nicht automatisch ein einfacheres Geschäft für Agenturen, Reiseveranstalter, Buchungsplattformen und Support-Anbieter. Inflation bei touristischen Dienstleistungen, geopolitische Spannungen, Veränderungen in den Gewohnheiten von Reisenden und steigende Erwartungen in digitalen Kanälen erzeugen Druck auf die Margen. Unternehmen versuchen daher, eine größere Zahl von Anfragen zu bearbeiten, ohne die dauerhafte Zahl der Beschäftigten proportional zu erhöhen. In einem solchen Umfeld erscheint Co-Sourcing als eines der Werkzeuge zur Skalierung von Operationen, insbesondere im Kundensupport und bei der Bearbeitung von Reservierungen.
Daten des World Travel & Tourism Council bestätigen zusätzlich die Größe des Sektors. Laut einem WTTC-Bericht, über den TravelPulse berichtet, generierten Reisen und Tourismus 2025 11,6 Billionen US-Dollar des globalen BIP, machten 9,8 Prozent der Weltwirtschaft aus und unterstützten 366 Millionen Arbeitsplätze. Ein solcher Umfang bedeutet, dass selbst relativ kleine Veränderungen bei Produktivität, Mitarbeiterbindung oder der Geschwindigkeit der Bearbeitung von Anfragen eine große finanzielle Wirkung haben können. Wenn beispielsweise die Zahl wiederholter Kundenkontakte oder die für die Lösung einer Buchungsänderung benötigte Zeit verringert wird, erscheinen Einsparungen nicht nur bei den Löhnen, sondern auch in einer geringeren Zahl von Beschwerden und einer höheren Wahrscheinlichkeit erneuter Käufe. Genau deshalb wird operative Effizienz immer stärker als Wettbewerbsvorteil betrachtet und nicht nur als administrativer Kostenpunkt.
Der Luftverkehr zeigt, wie instabil das Umfeld ist
Die Instabilität von Kosten und Kapazitäten ist besonders im Luftverkehr sichtbar, der einen großen Teil des Tourismusgeschäfts direkt beeinflusst. IATA prognostizierte im globalen Ausblick für den Luftverkehr für 2026 ein Wachstum des Passagierverkehrs von 4,9 Prozent, gemessen in ertragswirksamen Passagierkilometern, hob aber auch Einschränkungen auf der Angebotsseite hervor, einschließlich Flugzeugmangel und Arbeitskräftemangel. Das bedeutet, dass Reiseunternehmen mit einer größeren Zahl von Kunden konfrontiert sein können, aber auch mit mehr Störungen, teureren Kapazitäten und schwierigerer Planung. Wenn Flüge verspätet sind, Routen geändert werden oder Kapazitäten schnell ausverkauft sind, wird der Kundensupport zum entscheidenden Ort, an dem die Unzufriedenheit der Reisenden gelöst wird. Unternehmen, die dann nicht genügend geschulte Agenten haben, riskieren langsamere Reaktionen und höhere Kosten nachträglicher Interventionen.
Eurocontrol führte in der Frühjahrsprognose für den Zeitraum von 2026 bis 2032 an, dass der europäische Verkehr 2025 das Niveau von 2019 erreichte, mit 11,05 Millionen Flügen und durchschnittlich 30.263 täglichen Flügen. Für 2026 wurde die Prognose jedoch nach der Eskalation der Krise im Nahen Osten nach unten revidiert, sodass für den ECAC-Raum etwa 11,3 Millionen Flüge erwartet werden, beziehungsweise ein Wachstum von 2,7 Prozent gegenüber 2025. Eurocontrol warnt dabei vor ungewöhnlich hoher Unsicherheit aufgrund geopolitischer Risiken, makroökonomischer Volatilität und Instabilität der Energiemärkte. Für Reiseunternehmen bedeutet ein solches Umfeld, dass operative Teams auf plötzliche Veränderungen bei Nachfrage und Verfügbarkeit von Kapazitäten vorbereitet sein müssen. Flexiblere Modelle der Arbeitsorganisation werden daher wichtiger, insbesondere für Unternehmen, die auf mehreren Märkten und in mehreren Zeitzonen tätig sind.
Geschäftsreisen fördern zusätzlich die Zentralisierung
Der Kostendruck kommt nicht nur aus touristischen Reisen, sondern auch aus dem Segment der Geschäftsreisen. Laut Cvents Global Travel Managers Report für 2025, der auf einer Umfrage unter mehr als 1.600 Fachleuten für Geschäftsreisen in sechs globalen Regionen und 18 Ländern basiert, erwarteten 75 Prozent der Befragten ein Wachstum des Volumens der Geschäftsreisen im Jahr 2025. Gleichzeitig erwarteten 71 Prozent der Travel Manager höhere Kosten als 2024, während die Budgets in vielen Organisationen unter Druck blieben. Cvent gibt außerdem an, dass 91 Prozent der Travel Manager gleichzeitig den Einkauf von Hotels und Räumen für Meetings oder Veranstaltungen verwalten, was auf eine zunehmende Zentralisierung von Reise- und Eventprogrammen hindeutet. Unter Organisationen, die diese Bereiche gemeinsam verwalten, gaben 83 Prozent der Befragten an, dass die Konsolidierung zu Einsparungen geführt hat.
Obwohl sich Cvents Untersuchung primär auf korporative Auftraggeber von Reisen bezieht, erklären ihre Ergebnisse, warum Dienstleister in der gesamten Kette ähnliche Formen der Rationalisierung suchen. Wenn Kunden niedrigere Kosten, bessere Berichterstattung und schnelleren Support wünschen, müssen Reiseagenturen und Technologieplattformen über Operationen verfügen, die solche Anforderungen erfüllen können. Co-Sourcing kann helfen, wenn es ermöglicht, spezialisierte Teams nach Arbeitslast, Sprache, Markt oder Art der Anfrage einzusetzen, ohne dass das Unternehmen dauerhaft für jede mögliche Kombination von Bedürfnissen einstellen muss. Doch das Modell ist keine automatische Lösung. Seine Wirksamkeit hängt von der Qualität der Schulung, klaren Service-Level-Agreements, Datenschutz, Integration mit Reservierungssystemen und der tatsächlichen Fähigkeit des Partners ab, Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen.
Einsparungen hängen von der Qualität der Umsetzung ab
Das größte Risiko beim Co-Sourcing besteht darin, dass das Modell auf billigere Arbeitskraft reduziert wird, ohne echte Integration und ohne ausreichende Produktkenntnis. In diesem Fall kann eine kurzfristige Kostensenkung zu langfristigem Schaden führen: langsamerer Bearbeitung von Beschwerden, inkonsistenten Informationen für Reisende, größerer Belastung des internen Teams und schwächerer Kontrolle über das Kundenerlebnis. Deshalb erfordert ein fachkundigerer Ansatz, dass externe Agenten Zugang zu relevantem Wissen, klare Eskalationsverfahren und kontinuierliches Feedback des Auftraggebers haben. Wichtig ist auch, nicht nur Kosten pro Arbeitsstunde zu messen, sondern auch die Zeit zur Lösung von Anfragen, die Rate wiederholter Kontakte, die Kundenzufriedenheit und den Einfluss auf Einnahmen. Erst dann lässt sich beurteilen, ob Co-Sourcing einen tatsächlichen geschäftlichen Nutzen bringt oder Kosten lediglich von einer Position in eine andere verlagert.
Für Reiseunternehmen ist die Frage des Schutzes personenbezogener Daten und Zahlungsdaten besonders wichtig. Support-Agenten haben häufig Einblick in Reiserouten, Daten über Reisende, Buchungsnummern, Kommunikation über besondere Bedürfnisse und manchmal sensible Informationen im Zusammenhang mit Reiseänderungen. Ein Modell, in dem ein externer Partner als Erweiterung der internen Organisation arbeitet, muss daher klare Sicherheitsprotokolle, Zugriffsbeschränkungen und die Einhaltung relevanter Vorschriften auf den Märkten einschließen, in denen das Unternehmen tätig ist. Operative Flexibilität darf nicht zulasten des Vertrauens der Reisenden gehen. Erfolgreiches Co-Sourcing ist daher nicht nur eine Personalentscheidung, sondern auch eine Frage des Risikomanagements, der Technologie und der Qualitätskontrolle.
Technologie verändert die Rolle der Agenten
Neben Co-Sourcing investieren Reiseunternehmen immer stärker in Automatisierung, künstliche Intelligenz und Werkzeuge, die Agenten besseren Kontext geben, bevor sie Reisenden antworten. Amadeus führt in seinem Global Report für 2025 an, dass seine Plattformen täglich Milliarden von Flugsuchen und eine große Zahl von Transaktionen in Spitzenzeiten verarbeiten, was die Dimension der digitalen Infrastruktur zeigt, auf der modernes Reisen beruht. Technologieanbieter betonen dabei operative Effizienz, automatisierte Arbeitsabläufe und die Verbindung unterschiedlicher Teile des Reiseerlebnisses. In einem solchen Umfeld lösen Agenten nicht mehr nur einfache Fragen, sondern übernehmen immer häufiger komplexere Fälle, die automatisierte Systeme nicht selbst abschließen können. Co-Sourcing-Teams müssen daher ausreichend geschult sein, um Technologie zu nutzen, aber auch ausreichend fachkundig, um zu erkennen, wann menschliche Einschätzung erforderlich ist.
Das verändert auch die Kostenrechnung. Wenn Automatisierung einfache Anfragen übernimmt, wird der Wert des menschlichen Agenten an der Fähigkeit gemessen, komplexe, dringende oder emotional sensible Situationen zu lösen. In solchen Fällen werden Erfahrung und Kontinuität des Teams noch wichtiger. Ein Unternehmen, das Agenten ständig wechselt, kann genau jene Fachkompetenz verlieren, die für die anspruchsvollsten Situationen notwendig ist. Co-Sourcing kann nur dann wirksam sein, wenn es die Fluktuation senkt und gleichzeitig das Spezialisierungsniveau erhöht, und nicht, wenn es eine neue, entfernte und schlecht verbundene Support-Ebene schafft.
Ein Modell, das wachsen wird, aber mit Vorsicht
Die verfügbaren Daten deuten darauf hin, dass Co-Sourcing im Reisesektor weiter wachsen wird, insbesondere unter Unternehmen, die ihren Support ohne abruptes Wachstum der Fixkosten ausbauen möchten. Starke globale Nachfrage nach Reisen, die Erholung internationaler Ankünfte, Einschränkungen im Luftverkehr und steigende Arbeitskosten schaffen ein Umfeld, in dem flexiblere operative Modelle attraktiv werden. Gleichzeitig sollten Behauptungen über große Einsparungen und eine drastische Verringerung der Fluktuation im Kontext der Datenquellen und der konkreten Umsetzungsbedingungen betrachtet werden. Zahlen, die Dienstleister selbst veröffentlichen, können als Trendindikator nützlich sein, doch für eine breitere Bewertung sind vergleichbare, unabhängige Analysen nach Märkten und Geschäftsarten erforderlich.
Für Reiseunternehmen wird die zentrale Entscheidung nicht nur sein, ob sie Co-Sourcing nutzen, sondern wie sie es aufstellen. Das Modell kann Vorteile bringen, wenn Verantwortlichkeiten klar definiert sind, wenn das externe Team tatsächlich in die Operationen integriert wird und wenn Qualität genauso streng gemessen wird wie bei internen Mitarbeitern. Es kann helfen, Kosten für Einstellung, Schulung und saisonale Überkapazitäten zu senken, aber es kann eine Strategie für das Kundenerlebnis nicht ersetzen. In einem Sektor, in dem das Vertrauen der Reisenden oft in dem Moment entsteht, in dem etwas schiefgeht, wird der wichtigste Vorteil nicht nur ein niedrigerer Arbeitspreis sein, sondern die Fähigkeit, dass die richtige Person ein Problem schnell, genau und ruhig löst.
Quellen:
- Travel Daily Media – Bericht über die Verringerung der Agentenfluktuation durch Co-Sourcing in Tourismusunternehmen (link)
- UN Tourism – Daten des World Tourism Barometer über internationale touristische Ankünfte im Jahr 2025 (link)
- IATA – Global Outlook for Air Transport in 2026, Prognosen des Passagierverkehrs und Angebotsbeschränkungen (link)
- Eurocontrol – Frühjahrsprognose des Luftverkehrs für den Zeitraum 2026–2032 (link)
- Business Wire / Cvent – Global Travel Managers Report 2025 und Daten zu Kosten von Geschäftsreisen (link)
- TravelPulse / WTTC – Daten über die globale wirtschaftliche Wirkung von Reisen und Tourismus im Jahr 2025 (link)
- Amadeus – Global Report 2025 und Daten zur technologischen Infrastruktur in der Reisebranche (link)