Les entreprises touristiques réduisent leurs coûts grâce aux modèles de co-sourcing
Les entreprises touristiques et de voyage recherchent de plus en plus souvent des modèles opérationnels qui leur permettent de moins dépendre du recrutement permanent, de s'adapter plus rapidement aux pics saisonniers et d'assurer un support client plus stable. L'un des modèles de plus en plus mentionnés dans ce contexte est le co-sourcing, une forme de coopération dans laquelle un partenaire externe ne prend pas seulement en charge un processus particulier, mais construit une équipe dédiée qui travaille comme une extension de l'organisation interne. Selon les données publiées par 24/7 Travel Partner Desk, les entreprises qui utilisent des équipes spécialisées de co-sourcing dans le secteur du voyage ont enregistré une rotation des agents nettement plus faible que la moyenne du secteur. L'entreprise indique que la réduction de la rotation dans les cas observés a atteint jusqu'à 95,3 pour cent, mais il s'agit de données du prestataire de services lui-même, et non de statistiques sectorielles indépendantes. Malgré cela, la tendance montre clairement que le secteur du voyage, confronté à la hausse de la demande et à une pression simultanée sur les coûts, se tourne de plus en plus vers des solutions hybrides en matière de personnel et d'opérations.
Le co-sourcing n'est pas la même chose que l'externalisation classique
Contrairement à l'externalisation traditionnelle, dans laquelle un travail déterminé est entièrement confié à un fournisseur externe, le co-sourcing repose sur une intégration plus étroite de l'équipe externe avec l'activité existante du donneur d'ordre. En pratique, cela signifie que les agents de support, les spécialistes des réservations, du traitement des modifications, des annulations, des urgences ou de l'administration travaillent selon les règles, les systèmes et les standards de l'entreprise de voyage concernée. Un tel modèle peut être particulièrement important dans le tourisme, où les attentes des clients évoluent rapidement et où les erreurs de communication peuvent influencer directement la confiance des voyageurs. Selon une publication de Travel Daily Media, 24/7 Travel Partner Desk fonde son modèle sur des agents spécialement formés pour le secteur touristique, un support multilingue et une implication plus forte dans les processus métiers des clients. Ainsi, le co-sourcing tente de se positionner comme un partenariat stratégique, et non seulement comme un moyen de réduire les salaires ou de déplacer des centres d'appels vers des pays où les coûts du travail sont plus bas.
Une telle approche gagne en importance parce que les entreprises touristiques doivent simultanément préserver la qualité du service et contrôler la croissance des dépenses opérationnelles. Les voyageurs attendent des réponses rapides, une disponibilité en dehors des heures de travail habituelles et la résolution de situations complexes telles que les retards de vol, les changements d'itinéraire ou les perturbations exceptionnelles dans les destinations. Si le support est fragmenté ou mal formé, l'économie peut se transformer en coût supplémentaire à travers les réclamations, les remboursements, les avis moins favorables et la perte de clients récurrents. C'est pourquoi les modèles plus récents soulignent la conservation du savoir au sein de l'équipe, même lorsqu'une partie des opérations est formellement effectuée par un partenaire externe. En ce sens, le co-sourcing tente de combiner la flexibilité d'un service externe avec la continuité d'un département interne.
Le coût de la rotation devient un problème d'affaires
L'un des principaux arguments en faveur de l'introduction du co-sourcing est le coût élevé du départ des employés des équipes opérationnelles. Selon Travel Daily Media, remplacer un agent peut coûter entre 50 et 200 pour cent de son salaire annuel, lorsque l'on tient compte du recrutement, de la formation, de la baisse de productivité et de la perte du savoir accumulé. Dans les entreprises de voyage, ce problème est plus prononcé que dans de nombreuses autres activités, car les agents doivent connaître les systèmes de réservation, les règles des transporteurs, les conditions hôtelières, les politiques de remboursement, les demandes particulières des voyageurs et les procédures en situation de crise. Chaque départ d'un membre expérimenté de l'équipe augmente la charge des employés restants, et les nouveaux agents ont souvent besoin de plusieurs mois pour atteindre une pleine efficacité. Pour cette raison, la réduction de la rotation n'est pas seulement une question de ressources humaines, mais aussi une question directe de rentabilité et de qualité de service.
Selon les déclarations de Gerard Ariño, fondateur et directeur de 24/7 Travel Partner Desk, rapportées par Travel Daily Media, l'objectif est de construire des équipes qui comprennent la complexité du secteur et s'adaptent aux besoins des clients. Une telle formulation indique un changement dans la manière dont les entreprises de voyage considèrent les partenaires opérationnels externes. Au lieu de couvrir à court terme un manque de travailleurs, l'accent est mis sur des équipes de plus longue durée, une formation spécialisée et des indicateurs d'efficacité mesurables. Dans ce modèle, les agents externes ne devraient pas être une main-d'œuvre interchangeable, mais des porteurs de savoir opérationnel qui restent liés au même client et à ses processus. Si une telle continuité est réellement maintenue, les entreprises peuvent réduire les coûts de nouvelle formation et atténuer le risque de baisse de qualité pendant les pics saisonniers.
La croissance de la demande ne supprime pas la pression sur les marges
Le contexte plus large explique pourquoi de tels modèles apparaissent précisément maintenant. Selon les données d'UN Tourism, environ 1,52 milliard d'arrivées touristiques internationales ont été enregistrées dans le monde en 2025, soit près de 60 millions de plus qu'en 2024, ce qui a confirmé la forte reprise des voyages mondiaux après la période pandémique. Dans le même temps, un volume de voyages plus élevé ne signifie pas automatiquement une activité plus facile pour les agences, les voyagistes, les plateformes de réservation et les prestataires de support. L'inflation dans les services touristiques, les tensions géopolitiques, les changements dans les habitudes des voyageurs et la hausse des attentes dans les canaux numériques créent une pression sur les marges. Les entreprises cherchent donc à traiter un plus grand nombre de demandes sans augmentation proportionnelle du nombre permanent d'employés. Dans un tel environnement, le co-sourcing apparaît comme l'un des outils de mise à l'échelle des opérations, en particulier dans le support client et le traitement des réservations.
Les données du World Travel & Tourism Council confirment en outre la taille du secteur. Selon un rapport du WTTC relayé par TravelPulse, les voyages et le tourisme ont généré 11,6 billions de dollars américains de PIB mondial en 2025, représenté 9,8 pour cent de l'économie mondiale et soutenu 366 millions d'emplois. Une telle ampleur signifie que même des changements relativement modestes dans la productivité, la rétention des employés ou la vitesse de traitement des demandes peuvent avoir un effet financier important. Si, par exemple, le nombre de contacts répétés des clients ou le temps nécessaire pour résoudre une modification de réservation diminue, les économies n'apparaissent pas seulement dans les salaires, mais aussi dans un nombre réduit de plaintes et une probabilité plus élevée de nouvel achat. C'est précisément pourquoi l'efficacité opérationnelle est de plus en plus considérée comme un avantage concurrentiel, et non seulement comme un coût administratif.
Le transport aérien montre à quel point l'environnement est instable
L'instabilité des coûts et des capacités est particulièrement visible dans le transport aérien, qui influence directement une grande partie de l'activité touristique. Dans ses perspectives mondiales pour le transport aérien en 2026, l'IATA a prévu une croissance du trafic passagers de 4,9 pour cent, mesurée en passagers-kilomètres payants, mais a également souligné des contraintes du côté de l'offre, notamment le manque d'avions et la pénurie de main-d'œuvre. Cela signifie que les entreprises de voyage peuvent être confrontées à un plus grand nombre de clients, mais aussi à davantage de perturbations, à des capacités plus coûteuses et à une planification plus difficile. Lorsque les vols sont retardés, que les itinéraires changent ou que les capacités se vendent rapidement, le support client devient le lieu clé où se résout l'insatisfaction des voyageurs. Les entreprises qui ne disposent pas d'un nombre suffisant d'agents formés risquent alors des réactions plus lentes et des coûts plus élevés d'interventions ultérieures.
Dans sa prévision de printemps pour la période de 2026 à 2032, Eurocontrol a indiqué que le trafic européen en 2025 avait atteint le niveau de 2019, avec 11,05 millions de vols et une moyenne de 30 263 vols quotidiens. Pour 2026, cependant, la prévision a été révisée à la baisse après l'escalade de la crise au Moyen-Orient, de sorte qu'environ 11,3 millions de vols sont attendus dans la zone ECAC, soit une croissance de 2,7 pour cent par rapport à 2025. Eurocontrol avertit en même temps d'une incertitude inhabituellement élevée en raison des risques géopolitiques, de la volatilité macroéconomique et de l'instabilité des marchés de l'énergie. Pour les entreprises de voyage, un tel environnement signifie que les équipes opérationnelles doivent être prêtes à faire face à des changements soudains de la demande et de la disponibilité des capacités. Des modèles plus flexibles d'organisation du travail deviennent donc plus importants, surtout pour les entreprises qui opèrent sur plusieurs marchés et dans plusieurs fuseaux horaires.
Les voyages d'affaires encouragent davantage la centralisation
La pression sur les coûts ne provient pas seulement des voyages touristiques, mais aussi du segment des voyages d'affaires. Selon le Global Travel Managers Report 2025 de Cvent, qui repose sur une enquête menée auprès de plus de 1 600 spécialistes des voyages d'affaires dans six régions mondiales et 18 pays, 75 pour cent des répondants s'attendaient à une augmentation du volume des voyages d'affaires en 2025. Dans le même temps, 71 pour cent des travel managers anticipaient des coûts plus élevés qu'en 2024, tandis que les budgets de nombreuses organisations restaient sous pression. Cvent indique également que 91 pour cent des travel managers gèrent simultanément l'achat d'hôtels et d'espaces pour réunions ou événements, ce qui indique une centralisation croissante des programmes de voyage et d'événements. Parmi les organisations qui gèrent conjointement ces domaines, 83 pour cent des répondants ont déclaré que la consolidation avait entraîné des économies.
Bien que l'étude de Cvent concerne principalement les acheteurs corporatifs de voyages, ses conclusions expliquent pourquoi les prestataires de services dans toute la chaîne recherchent des formes similaires de rationalisation. Si les clients veulent des coûts plus bas, de meilleurs rapports et un support plus rapide, les agences de voyage et les plateformes technologiques doivent disposer d'opérations capables de suivre de telles exigences. Le co-sourcing peut aider lorsqu'il permet de répartir des équipes spécialisées selon la charge de travail, la langue, le marché ou le type de demande, sans que l'entreprise doive embaucher en permanence pour chaque combinaison possible de besoins. Mais le modèle n'est pas une solution automatique. Son efficacité dépend de la qualité de la formation, de contrats clairs sur le niveau de service, de la protection des données, de l'intégration avec les systèmes de réservation et de la capacité réelle du partenaire à assumer la responsabilité des résultats.
Les économies dépendent de la qualité de la mise en œuvre
Le plus grand risque du co-sourcing est que le modèle soit réduit à une main-d'œuvre moins chère, sans véritable intégration et sans connaissance suffisante du produit. Dans ce cas, une réduction des coûts à court terme peut entraîner des dommages à long terme : résolution plus lente des plaintes, informations incohérentes aux voyageurs, charge accrue pour l'équipe interne et contrôle plus faible de l'expérience client. C'est pourquoi une approche plus professionnelle exige que les agents externes aient accès au savoir pertinent, à des procédures d'escalade claires et à un retour continu de la part du donneur d'ordre. Il est également important de ne pas mesurer uniquement les coûts par heure de travail, mais aussi le temps de résolution des demandes, le taux de contacts répétés, la satisfaction des clients et l'impact sur les revenus. Ce n'est qu'alors que l'on peut évaluer si le co-sourcing apporte un réel avantage commercial ou s'il déplace simplement les coûts d'une ligne à une autre.
Pour les entreprises de voyage, la question de la protection des données personnelles et de paiement est particulièrement importante. Les agents de support ont souvent accès aux itinéraires, aux données des voyageurs, aux numéros de réservation, à la communication sur des besoins particuliers et parfois à des informations sensibles liées aux changements de voyage. Le modèle dans lequel un partenaire externe travaille comme une extension de l'organisation interne doit donc inclure des protocoles de sécurité clairs, des restrictions d'accès et la conformité aux réglementations pertinentes sur les marchés où l'entreprise opère. La flexibilité opérationnelle ne doit pas se faire au détriment de la confiance des voyageurs. Un co-sourcing réussi n'est donc pas seulement une décision de personnel, mais aussi une question de gestion des risques, de technologie et de contrôle qualité.
La technologie modifie le rôle des agents
Parallèlement au co-sourcing, les entreprises de voyage investissent de plus en plus dans l'automatisation, l'intelligence artificielle et les outils qui donnent aux agents un meilleur contexte avant de répondre au voyageur. Amadeus indique dans son Global Report 2025 que ses plateformes traitent des milliards de recherches de vols par jour et un grand nombre de transactions pendant les périodes de pointe, ce qui montre l'ampleur de l'infrastructure numérique sur laquelle repose le voyage moderne. Les fournisseurs technologiques mettent aussi l'accent sur l'efficacité opérationnelle, les flux de travail automatisés et la connexion des différentes parties de l'expérience de voyage. Dans un tel environnement, les agents ne traitent plus seulement des questions simples, mais prennent de plus en plus souvent en charge des cas plus complexes que les systèmes automatisés ne peuvent pas conclure seuls. Les équipes de co-sourcing doivent donc être suffisamment formées pour utiliser la technologie, mais aussi suffisamment expertes pour reconnaître quand une appréciation humaine est nécessaire.
Cela modifie également le calcul des coûts. Si l'automatisation prend en charge les demandes simples, la valeur de l'agent humain se mesure à sa capacité de résoudre des situations complexes, urgentes ou émotionnellement sensibles. Dans de tels cas, l'expérience et la continuité de l'équipe deviennent encore plus importantes. Une entreprise qui change constamment d'agents peut perdre précisément l'expertise nécessaire aux situations les plus exigeantes. Le co-sourcing ne peut être efficace que s'il réduit la rotation et augmente simultanément le niveau de spécialisation, et non s'il crée un nouveau niveau de support distant et faiblement connecté.
Un modèle qui va croître, mais avec prudence
Les données disponibles indiquent que le co-sourcing dans le secteur du voyage continuera de croître, surtout parmi les entreprises qui veulent élargir leur support sans hausse brutale des coûts fixes. La forte demande mondiale de voyages, la reprise des arrivées internationales, les contraintes dans le transport aérien et la hausse des coûts du travail créent un environnement dans lequel des modèles opérationnels plus flexibles deviennent attractifs. Dans le même temps, les affirmations concernant de grandes économies et une réduction drastique de la rotation doivent être examinées dans le contexte de la source des données et des conditions concrètes de mise en œuvre. Les chiffres publiés par les prestataires de services eux-mêmes peuvent être utiles comme indicateur de tendance, mais une évaluation plus large nécessite des analyses comparables et indépendantes par marchés et types d'activité.
Pour les entreprises de voyage, la décision clé ne sera pas seulement de savoir si elles utiliseront le co-sourcing, mais comment elles le mettront en place. Le modèle peut apporter des bénéfices si les responsabilités sont clairement définies, si l'équipe externe est réellement intégrée aux opérations et si la qualité est mesurée avec la même rigueur que pour les employés internes. Il peut aider à réduire les coûts de recrutement, de formation et de surcapacité saisonnière, mais il ne peut pas remplacer une stratégie d'expérience client. Dans un secteur où la confiance des voyageurs se construit souvent au moment où quelque chose tourne mal, l'avantage le plus important ne sera pas seulement un coût du travail plus bas, mais la capacité de la bonne personne à résoudre un problème rapidement, précisément et calmement.
Sources :
- Travel Daily Media – rapport sur la réduction de la rotation des agents grâce au co-sourcing dans les entreprises touristiques (link)
- UN Tourism – données du World Tourism Barometer sur les arrivées touristiques internationales en 2025 (link)
- IATA – Global Outlook for Air Transport in 2026, prévisions du trafic passagers et contraintes d'offre (link)
- Eurocontrol – prévision de printemps du trafic aérien pour la période 2026–2032 (link)
- Business Wire / Cvent – Global Travel Managers Report 2025 et données sur les coûts des voyages d'affaires (link)
- TravelPulse / WTTC – données sur l'impact économique mondial des voyages et du tourisme en 2025 (link)
- Amadeus – Global Report 2025 et données sur l'infrastructure technologique dans l'industrie du voyage (link)