Firmy turystyczne obniżają koszty dzięki modelom co-sourcingu
Firmy turystyczne i podróżnicze coraz częściej szukają modeli operacyjnych, które pozwalają im zmniejszyć zależność od stałego zatrudniania, szybciej dostosowywać się do sezonowych szczytów i zapewniać stabilniejsze wsparcie klienta. Jednym z modeli coraz częściej wymienianych w tym kontekście jest co-sourcing, forma współpracy, w której zewnętrzny partner nie przejmuje tylko pojedynczego procesu, lecz buduje dedykowany zespół działający jako przedłużenie wewnętrznej organizacji. Według danych opublikowanych przez 24/7 Travel Partner Desk firmy korzystające ze specjalistycznych zespołów co-sourcingowych w sektorze podróży odnotowały znacznie niższą rotację agentów w porównaniu ze średnią branżową. Firma podaje, że spadek rotacji w obserwowanych przypadkach sięgał do 95,3 procent, ale są to dane samego dostawcy usługi, a nie niezależne statystyki branżowe. Mimo to trend wyraźnie pokazuje, że sektor podróży, mierząc się ze wzrostem popytu i jednoczesną presją kosztową, coraz częściej zwraca się ku hybrydowym rozwiązaniom kadrowym i operacyjnym.
Co-sourcing to nie to samo co klasyczny outsourcing
W odróżnieniu od tradycyjnego outsourcingu, w którym określona praca jest w całości przekazywana zewnętrznemu dostawcy, co-sourcing opiera się na bliższej integracji zewnętrznego zespołu z istniejącą działalnością zleceniodawcy. W praktyce oznacza to, że agenci wsparcia, specjaliści od rezerwacji, obsługi zmian, anulacji, nagłych przypadków lub administracji pracują zgodnie z zasadami, systemami i standardami konkretnej firmy podróżniczej. Taki model może być szczególnie ważny w turystyce, gdzie oczekiwania klientów szybko się zmieniają, a błędy w komunikacji mogą bezpośrednio wpływać na zaufanie podróżnych. Według publikacji Travel Daily Media 24/7 Travel Partner Desk opiera swój model na agentach specjalnie przeszkolonych dla sektora turystycznego, wsparciu wielojęzycznym i silniejszym zaangażowaniu w procesy biznesowe klientów. W ten sposób co-sourcing próbuje pozycjonować się jako partnerstwo strategiczne, a nie tylko jako sposób na obniżenie płac lub przeniesienie call center do krajów o niższych kosztach pracy.
Takie podejście zyskuje na znaczeniu, ponieważ firmy turystyczne muszą jednocześnie utrzymać jakość usług i kontrolować wzrost wydatków operacyjnych. Podróżni oczekują szybkich odpowiedzi, dostępności poza standardowymi godzinami pracy oraz rozwiązywania złożonych sytuacji, takich jak opóźnienia lotów, zmiany planów podróży lub nadzwyczajne zakłócenia w miejscach docelowych. Jeśli wsparcie jest rozproszone lub słabo przeszkolone, oszczędności mogą zamienić się w dodatkowy koszt poprzez reklamacje, zwroty, gorsze recenzje i utratę powracających klientów. Dlatego w nowszych modelach podkreśla się zatrzymywanie wiedzy w zespole, nawet gdy część operacji formalnie wykonuje zewnętrzny partner. Co-sourcing w tym sensie próbuje połączyć elastyczność zewnętrznej usługi z ciągłością wewnętrznego działu.
Koszt rotacji staje się problemem biznesowym
Jednym z głównych argumentów za wprowadzeniem co-sourcingu jest wysoki koszt odchodzenia pracowników z zespołów operacyjnych. Według Travel Daily Media zastąpienie jednego agenta może kosztować od 50 do 200 procent jego rocznego wynagrodzenia, gdy uwzględni się rekrutację, szkolenie, spadek produktywności i utratę zgromadzonej wiedzy. W firmach podróżniczych problem ten jest bardziej widoczny niż w wielu innych branżach, ponieważ agenci muszą znać systemy rezerwacyjne, zasady przewoźników, warunki hotelowe, polityki zwrotów, specjalne wymagania podróżnych i procedury w sytuacjach kryzysowych. Każde odejście doświadczonego członka zespołu zwiększa obciążenie pozostałych pracowników, a nowi agenci często potrzebują miesięcy, aby osiągnąć pełną efektywność. Z tego powodu zmniejszenie rotacji nie jest tylko kwestią zasobów ludzkich, lecz także bezpośrednią kwestią rentowności i jakości usług.
Według wypowiedzi Gerarda Ariño, założyciela i dyrektora 24/7 Travel Partner Desk, przytaczanych przez Travel Daily Media, celem jest budowanie zespołów, które rozumieją złożoność sektora i dostosowują się do potrzeb klientów. Takie sformułowanie wskazuje na zmianę w sposobie, w jaki firmy podróżnicze postrzegają zewnętrznych partnerów operacyjnych. Zamiast krótkoterminowego pokrywania niedoboru pracowników, nacisk kładzie się na długoterminowe zespoły, specjalistyczne szkolenia i mierzalne wskaźniki efektywności. W tym modelu zewnętrzni agenci nie powinni być wymienną siłą roboczą, lecz nośnikami wiedzy operacyjnej, którzy pozostają związani z tym samym klientem i jego procesami. Jeśli taka ciągłość rzeczywiście zostanie utrzymana, firmy mogą ograniczyć koszty ponownego szkolenia i złagodzić ryzyko spadku jakości podczas sezonowych szczytów.
Wzrost popytu nie usuwa presji na marże
Szerszy kontekst wyjaśnia, dlaczego takie modele pojawiają się właśnie teraz. Według danych UN Tourism w 2025 roku na świecie odnotowano około 1,52 miliarda międzynarodowych przyjazdów turystycznych, prawie 60 milionów więcej niż w 2024 roku, co potwierdziło silne odbicie globalnych podróży po okresie pandemii. Jednocześnie większa skala podróży nie oznacza automatycznie łatwiejszego prowadzenia działalności dla agencji, touroperatorów, platform rezerwacyjnych i dostawców wsparcia. Inflacja w usługach turystycznych, napięcia geopolityczne, zmiany w zwyczajach podróżnych i rosnące oczekiwania w kanałach cyfrowych tworzą presję na marże. Firmy starają się więc obsłużyć większą liczbę zapytań bez proporcjonalnego zwiększania stałej liczby pracowników. W takim środowisku co-sourcing pojawia się jako jedno z narzędzi skalowania operacji, zwłaszcza w obsłudze klienta i przetwarzaniu rezerwacji.
Dane World Travel & Tourism Council dodatkowo potwierdzają wielkość sektora. Według raportu WTTC przytaczanego przez TravelPulse podróże i turystyka wygenerowały w 2025 roku 11,6 biliona dolarów amerykańskich globalnego PKB, stanowiły 9,8 procent światowej gospodarki i wspierały 366 milionów miejsc pracy. Taka skala oznacza, że nawet stosunkowo niewielkie zmiany w produktywności, utrzymaniu pracowników lub szybkości obsługi zgłoszeń mogą mieć duży efekt finansowy. Jeśli na przykład zmniejszy się liczba ponownych kontaktów klientów lub czas potrzebny na rozwiązanie zmiany rezerwacji, oszczędności pojawiają się nie tylko w płacach, lecz także w mniejszej liczbie skarg i większym prawdopodobieństwie ponownego zakupu. Właśnie dlatego efektywność operacyjna coraz częściej postrzegana jest jako przewaga konkurencyjna, a nie tylko jako koszt administracyjny.
Ruch lotniczy pokazuje, jak niestabilne jest otoczenie
Niestabilność kosztów i zdolności szczególnie widoczna jest w ruchu lotniczym, który bezpośrednio wpływa na dużą część działalności turystycznej. IATA w globalnej prognozie dla transportu lotniczego na 2026 rok przewidziała wzrost ruchu pasażerskiego o 4,9 procent, mierzony przychodowymi pasażerokilometrami, ale wskazała także ograniczenia po stronie podaży, w tym niedobór samolotów i brak siły roboczej. Oznacza to, że firmy podróżnicze mogą mierzyć się z większą liczbą klientów, ale także z większą liczbą zakłóceń, droższymi zdolnościami i trudniejszym planowaniem. Gdy loty się opóźniają, trasy są zmieniane lub miejsca szybko się wyprzedają, obsługa klienta staje się kluczowym miejscem, w którym rozwiązuje się niezadowolenie podróżnych. Firmy, które nie mają wystarczająco wielu przeszkolonych agentów, ryzykują wtedy wolniejsze reakcje i wyższe koszty późniejszych interwencji.
Eurocontrol w wiosennej prognozie na okres od 2026 do 2032 roku podał, że ruch europejski w 2025 roku osiągnął poziom z 2019 roku, z 11,05 miliona lotów i średnio 30 263 lotami dziennie. Prognoza na 2026 rok została jednak zrewidowana w dół po eskalacji kryzysu na Bliskim Wschodzie, dlatego dla obszaru ECAC oczekuje się około 11,3 miliona lotów, czyli wzrostu o 2,7 procent w porównaniu z 2025 rokiem. Eurocontrol ostrzega przy tym przed niezwykle wysoką niepewnością wynikającą z ryzyk geopolitycznych, zmienności makroekonomicznej i niestabilności rynków energii. Dla firm podróżniczych takie otoczenie oznacza, że zespoły operacyjne muszą być gotowe na nagłe zmiany popytu i dostępności zdolności. Bardziej elastyczne modele organizacji pracy stają się więc ważniejsze, szczególnie dla firm działających na wielu rynkach i w wielu strefach czasowych.
Podróże służbowe dodatkowo napędzają centralizację
Presja kosztowa nie pochodzi tylko z podróży turystycznych, lecz także z segmentu podróży służbowych. Według Cvent Global Travel Managers Report za 2025 rok, opartego na badaniu ponad 1 600 specjalistów ds. podróży służbowych w sześciu globalnych regionach i 18 krajach, 75 procent respondentów oczekiwało wzrostu wolumenu podróży służbowych w 2025 roku. Jednocześnie 71 procent travel managerów spodziewało się wyższych kosztów niż w 2024 roku, podczas gdy budżety w wielu organizacjach pozostawały pod presją. Cvent podaje również, że 91 procent travel managerów jednocześnie zarządza zakupem hoteli oraz przestrzeni na spotkania lub wydarzenia, co wskazuje na coraz większą centralizację programów podróży i wydarzeń. Wśród organizacji, które wspólnie zarządzają tymi obszarami, 83 procent respondentów wskazało, że konsolidacja przyniosła oszczędności.
Chociaż badanie Cvent dotyczy przede wszystkim korporacyjnych nabywców podróży, jego ustalenia wyjaśniają, dlaczego dostawcy usług w całym łańcuchu szukają podobnych form racjonalizacji. Jeśli klienci chcą niższych kosztów, lepszego raportowania i szybszego wsparcia, agencje podróży i platformy technologiczne muszą mieć operacje zdolne nadążyć za takimi wymaganiami. Co-sourcing może pomóc, gdy umożliwia rozmieszczenie specjalistycznych zespołów według obciążenia, języka, rynku lub rodzaju zapytania, bez konieczności stałego zatrudniania przez firmę dla każdej możliwej kombinacji potrzeb. Model ten nie jest jednak automatycznym rozwiązaniem. Jego skuteczność zależy od jakości szkolenia, jasnych umów o poziomie usług, ochrony danych, integracji z systemami rezerwacyjnymi i rzeczywistej zdolności partnera do przejęcia odpowiedzialności za wyniki.
Oszczędności zależą od jakości wdrożenia
Największe ryzyko w co-sourcingu polega na tym, że model zostanie sprowadzony do tańszej siły roboczej, bez rzeczywistej integracji i bez wystarczającej znajomości produktu. W takim przypadku krótkoterminowe obniżenie kosztów może doprowadzić do długoterminowych szkód: wolniejszego rozwiązywania skarg, niespójnych informacji dla podróżnych, większego obciążenia wewnętrznego zespołu i słabszej kontroli nad doświadczeniem klienta. Dlatego bardziej profesjonalne podejście wymaga, aby zewnętrzni agenci mieli dostęp do odpowiedniej wiedzy, jasne procedury eskalacji i stałą informację zwrotną od zleceniodawcy. Ważne jest także, aby mierzyć nie tylko koszty za godzinę pracy, lecz także czas rozwiązywania zapytań, wskaźnik ponownych kontaktów, zadowolenie klientów i wpływ na przychody. Dopiero wtedy można ocenić, czy co-sourcing przynosi rzeczywistą korzyść biznesową, czy tylko przenosi koszty z jednej pozycji do drugiej.
Dla firm podróżniczych szczególnie ważna jest kwestia ochrony danych osobowych i płatniczych. Agenci wsparcia często mają wgląd w trasy podróży, dane o podróżnych, numery rezerwacji, komunikację dotyczącą specjalnych potrzeb i czasem wrażliwe informacje związane ze zmianami podróży. Model, w którym zewnętrzny partner działa jako przedłużenie wewnętrznej organizacji, musi więc obejmować jasne protokoły bezpieczeństwa, ograniczenia dostępu i zgodność z odpowiednimi przepisami na rynkach, na których firma działa. Elastyczność operacyjna nie może odbywać się kosztem zaufania podróżnych. Udany co-sourcing nie jest zatem tylko decyzją kadrową, ale także kwestią zarządzania ryzykiem, technologii i kontroli jakości.
Technologia zmienia rolę agentów
Obok co-sourcingu firmy podróżnicze coraz więcej inwestują w automatyzację, sztuczną inteligencję i narzędzia, które dają agentom lepszy kontekst, zanim odpowiedzą podróżnemu. Amadeus w swoim Global Report za 2025 rok podaje, że jego platformy przetwarzają miliardy wyszukiwań lotów dziennie i dużą liczbę transakcji w okresach szczytowych, co pokazuje skalę cyfrowej infrastruktury, na której opiera się współczesne podróżowanie. Dostawcy technologii podkreślają przy tym efektywność operacyjną, zautomatyzowane przepływy pracy i łączenie różnych części doświadczenia podróżnego. W takim środowisku agenci nie rozwiązują już tylko prostych pytań, lecz coraz częściej przejmują bardziej złożone sprawy, których zautomatyzowane systemy nie są w stanie samodzielnie zamknąć. Zespoły co-sourcingowe muszą więc być wystarczająco przeszkolone, aby korzystać z technologii, ale także wystarczająco kompetentne, aby rozpoznać, kiedy potrzebna jest ludzka ocena.
Zmienia to również kalkulację kosztów. Jeśli automatyzacja przejmuje proste zapytania, wartość ludzkiego agenta mierzy się zdolnością rozwiązywania złożonych, pilnych lub emocjonalnie wrażliwych sytuacji. W takich przypadkach doświadczenie i ciągłość zespołu stają się jeszcze ważniejsze. Firma, która stale zmienia agentów, może stracić właśnie tę wiedzę specjalistyczną, która jest potrzebna w najbardziej wymagających sytuacjach. Co-sourcing może być skuteczny tylko wtedy, gdy zmniejsza rotację i jednocześnie podnosi poziom specjalizacji, a nie wtedy, gdy tworzy nowy, odległy i słabo powiązany poziom wsparcia.
Model, który będzie rósł, ale ostrożnie
Dostępne dane wskazują, że co-sourcing w sektorze podróży będzie nadal rosnąć, szczególnie wśród firm, które chcą rozszerzyć wsparcie bez gwałtownego wzrostu stałych kosztów. Silny globalny popyt na podróże, odbudowa międzynarodowych przyjazdów, ograniczenia w ruchu lotniczym i wzrost kosztów pracy tworzą środowisko, w którym bardziej elastyczne modele operacyjne stają się atrakcyjne. Jednocześnie twierdzenia o dużych oszczędnościach i drastycznym spadku rotacji należy rozpatrywać w kontekście źródła danych i konkretnych warunków wdrożenia. Liczby publikowane przez samych dostawców usług mogą być użyteczne jako wskaźnik trendu, ale do szerszej oceny potrzebne są porównywalne, niezależne analizy według rynków i rodzajów działalności.
Dla firm podróżniczych kluczową decyzją nie będzie tylko to, czy korzystać z co-sourcingu, lecz jak go ustawić. Model może przynieść korzyści, jeśli odpowiedzialności są jasno zdefiniowane, jeśli zewnętrzny zespół rzeczywiście integruje się z operacjami i jeśli jakość jest mierzona równie rygorystycznie jak w przypadku pracowników wewnętrznych. Może pomóc w obniżeniu kosztów zatrudniania, szkolenia i sezonowego nadmiaru zdolności, ale nie może zastąpić strategii doświadczenia klienta. W sektorze, w którym zaufanie podróżnych często buduje się w chwili, gdy coś idzie nie tak, najważniejszą przewagą nie będzie tylko niższy koszt pracy, lecz zdolność właściwej osoby do szybkiego, dokładnego i spokojnego rozwiązania problemu.
Źródła:
- Travel Daily Media – raport o zmniejszeniu rotacji agentów dzięki co-sourcingowi w firmach turystycznych (link)
- UN Tourism – dane World Tourism Barometer o międzynarodowych przyjazdach turystycznych w 2025 roku (link)
- IATA – Global Outlook for Air Transport in 2026, prognozy ruchu pasażerskiego i ograniczenia podaży (link)
- Eurocontrol – wiosenna prognoza ruchu lotniczego na okres 2026–2032 (link)
- Business Wire / Cvent – Global Travel Managers Report 2025 i dane o kosztach podróży służbowych (link)
- TravelPulse / WTTC – dane o globalnym wpływie gospodarczym podróży i turystyki w 2025 roku (link)
- Amadeus – Global Report 2025 i dane o infrastrukturze technologicznej w branży podróży (link)