Las empresas turísticas reducen costes mediante modelos de co-sourcing
Las empresas turísticas y de viajes buscan cada vez con más frecuencia modelos operativos que les permitan depender menos de la contratación permanente, adaptarse con mayor rapidez a los picos estacionales y ofrecer un soporte al cliente más estable. Uno de los modelos que se menciona cada vez más en este contexto es el co-sourcing, una forma de colaboración en la que un socio externo no asume solo un proceso concreto, sino que construye un equipo dedicado que trabaja como una extensión de la organización interna. Según los datos publicados por 24/7 Travel Partner Desk, las empresas que utilizan equipos especializados de co-sourcing en el sector de los viajes registraron una rotación de agentes significativamente menor en comparación con el promedio de la industria. La empresa indica que la reducción de la rotación en los casos observados llegó hasta el 95,3 por ciento, pero se trata de datos del propio proveedor del servicio, y no de estadísticas industriales independientes. Aun así, la tendencia muestra claramente que el sector de los viajes, enfrentado al aumento de la demanda y a una presión simultánea sobre los costes, recurre cada vez más a soluciones híbridas de personal y operativas.
El co-sourcing no es lo mismo que el outsourcing clásico
A diferencia del outsourcing tradicional, en el que un trabajo determinado se entrega por completo a un proveedor externo, el co-sourcing se basa en una integración más estrecha del equipo externo con la actividad existente del cliente. En la práctica, esto significa que los agentes de soporte, los especialistas en reservas, la tramitación de cambios, cancelaciones, emergencias o administración trabajan según las reglas, los sistemas y los estándares de la empresa de viajes concreta. Este modelo puede ser especialmente importante en el turismo, donde las expectativas de los clientes cambian rápidamente y los errores de comunicación pueden influir directamente en la confianza de los viajeros. Según una publicación de Travel Daily Media, 24/7 Travel Partner Desk basa su modelo en agentes especialmente formados para el sector turístico, soporte multilingüe y una mayor implicación en los procesos empresariales de los clientes. Con ello, el co-sourcing intenta posicionarse como una asociación estratégica, y no solo como una forma de reducir salarios o trasladar centros de llamadas a países con menores costes laborales.
Este enfoque gana importancia porque las empresas turísticas deben preservar al mismo tiempo la calidad del servicio y controlar el crecimiento de los gastos operativos. Los viajeros esperan respuestas rápidas, disponibilidad fuera del horario laboral habitual y la resolución de situaciones complejas como retrasos de vuelos, cambios de itinerario o perturbaciones extraordinarias en los destinos. Si el soporte está fragmentado o mal formado, el ahorro puede convertirse en un coste adicional a través de reclamaciones, reembolsos, peores reseñas y pérdida de clientes recurrentes. Por eso, en los modelos más recientes se subraya la retención del conocimiento dentro del equipo, incluso cuando una parte de las operaciones la realiza formalmente un socio externo. En ese sentido, el co-sourcing intenta combinar la flexibilidad de un servicio externo con la continuidad de un departamento interno.
El coste de la rotación se convierte en un problema empresarial
Uno de los principales argumentos para introducir el co-sourcing es el alto coste de la salida de empleados de los equipos operativos. Según Travel Daily Media, sustituir a un agente puede costar entre el 50 y el 200 por ciento de su salario anual, cuando se incluyen la contratación, la formación, la caída de la productividad y la pérdida del conocimiento acumulado. En las empresas de viajes, este problema es más marcado que en muchas otras actividades porque los agentes deben conocer los sistemas de reserva, las reglas de los transportistas, las condiciones hoteleras, las políticas de reembolso, las solicitudes especiales de los viajeros y los procedimientos en situaciones de crisis. Cada salida de un miembro experimentado del equipo aumenta la carga de los empleados restantes, y los nuevos agentes a menudo necesitan meses para alcanzar la plena eficiencia. Por ello, reducir la rotación no es solo una cuestión de recursos humanos, sino también una cuestión directa de rentabilidad y calidad del servicio.
Según las declaraciones de Gerard Ariño, fundador y director de 24/7 Travel Partner Desk, recogidas por Travel Daily Media, el objetivo es construir equipos que comprendan la complejidad del sector y se adapten a las necesidades de los clientes. Esa formulación apunta a un cambio en la forma en que las empresas de viajes ven a los socios operativos externos. En lugar de cubrir a corto plazo la falta de trabajadores, el énfasis se pone en equipos a más largo plazo, formación especializada e indicadores de eficiencia medibles. En este modelo, los agentes externos no deberían ser mano de obra reemplazable, sino portadores de conocimiento operativo que permanecen vinculados al mismo cliente y a sus procesos. Si esa continuidad se mantiene realmente, las empresas pueden reducir los costes de nueva formación y mitigar el riesgo de caída de la calidad durante los picos estacionales.
El crecimiento de la demanda no elimina la presión sobre los márgenes
El contexto más amplio explica por qué estos modelos aparecen precisamente ahora. Según los datos de UN Tourism, en 2025 se registraron en el mundo alrededor de 1,52 mil millones de llegadas turísticas internacionales, casi 60 millones más que en 2024, lo que confirmó la fuerte recuperación de los viajes globales tras el período pandémico. Al mismo tiempo, un mayor volumen de viajes no significa automáticamente una actividad más fácil para agencias, turoperadores, plataformas de reserva y proveedores de soporte. La inflación en los servicios turísticos, las tensiones geopolíticas, los cambios en los hábitos de los viajeros y el aumento de las expectativas en los canales digitales crean presión sobre los márgenes. Por eso, las empresas intentan procesar un mayor número de consultas sin un aumento proporcional del número permanente de empleados. En ese entorno, el co-sourcing aparece como una de las herramientas para escalar operaciones, especialmente en el soporte al cliente y el procesamiento de reservas.
Los datos del World Travel & Tourism Council confirman además el tamaño del sector. Según un informe del WTTC citado por TravelPulse, los viajes y el turismo generaron en 2025 11,6 billones de dólares estadounidenses del PIB global, representaron el 9,8 por ciento de la economía mundial y sostuvieron 366 millones de empleos. Tal escala significa que incluso cambios relativamente pequeños en productividad, retención de trabajadores o velocidad de procesamiento de solicitudes pueden tener un gran efecto financiero. Si, por ejemplo, se reduce el número de contactos repetidos de los usuarios o el tiempo necesario para resolver un cambio de reserva, los ahorros no aparecen solo en salarios, sino también en un menor número de quejas y en una mayor probabilidad de compra repetida. Precisamente por eso, la eficiencia operativa se observa cada vez más como una ventaja competitiva, y no solo como un coste administrativo.
El tráfico aéreo muestra cuán inestable es el entorno
La inestabilidad de costes y capacidades es especialmente visible en el tráfico aéreo, que influye directamente en una gran parte del negocio turístico. IATA, en su perspectiva global para el transporte aéreo de 2026, pronosticó un crecimiento del tráfico de pasajeros del 4,9 por ciento, medido en pasajeros-kilómetro de pago, pero también destacó limitaciones del lado de la oferta, incluida la escasez de aeronaves y la falta de mano de obra. Esto significa que las empresas de viajes pueden enfrentarse a un mayor número de clientes, pero también a más perturbaciones, capacidades más caras y una planificación más difícil. Cuando los vuelos se retrasan, las rutas cambian o las capacidades se agotan rápidamente, el soporte al cliente se convierte en el lugar clave donde se resuelve la insatisfacción de los viajeros. Las empresas que no cuentan con suficientes agentes formados corren entonces el riesgo de reacciones más lentas y mayores costes de intervenciones posteriores.
Eurocontrol indicó en su previsión de primavera para el período de 2026 a 2032 que el tráfico europeo en 2025 alcanzó el nivel de 2019, con 11,05 millones de vuelos y una media de 30.263 vuelos diarios. Para 2026, sin embargo, la previsión fue revisada a la baja tras la escalada de la crisis en Oriente Medio, por lo que para el área ECAC se esperan alrededor de 11,3 millones de vuelos, es decir, un crecimiento del 2,7 por ciento respecto a 2025. Eurocontrol advierte además de una incertidumbre inusualmente alta debido a riesgos geopolíticos, volatilidad macroeconómica e inestabilidad de los mercados energéticos. Para las empresas de viajes, ese entorno significa que los equipos operativos deben estar preparados para cambios repentinos en la demanda y en la disponibilidad de capacidades. Por eso, los modelos más flexibles de organización del trabajo adquieren mayor importancia, especialmente para las empresas que operan en varios mercados y en varias zonas horarias.
Los viajes de negocios impulsan aún más la centralización
La presión sobre los costes no procede solo de los viajes turísticos, sino también del segmento de los viajes de negocios. Según el Global Travel Managers Report 2025 de Cvent, basado en una investigación de más de 1.600 especialistas en viajes de negocios en seis regiones globales y 18 países, el 75 por ciento de los encuestados esperaba un crecimiento del volumen de viajes de negocios en 2025. Al mismo tiempo, el 71 por ciento de los gestores de viajes esperaba costes más altos que en 2024, mientras que los presupuestos en muchas organizaciones seguían bajo presión. Cvent también indica que el 91 por ciento de los gestores de viajes gestiona simultáneamente la adquisición de hoteles y espacios para reuniones o eventos, lo que apunta a una creciente centralización de los programas de viajes y eventos. Entre las organizaciones que gestionan conjuntamente estas áreas, el 83 por ciento de los encuestados señaló que la consolidación generó ahorros.
Aunque la investigación de Cvent se refiere principalmente a compradores corporativos de viajes, sus hallazgos explican por qué los proveedores de servicios de toda la cadena buscan formas similares de racionalización. Si los clientes quieren costes más bajos, mejores informes y soporte más rápido, las agencias de viajes y las plataformas tecnológicas deben contar con operaciones que puedan seguir esos requisitos. El co-sourcing puede ayudar cuando permite asignar equipos especializados según la carga de trabajo, el idioma, el mercado o el tipo de consulta, sin necesidad de que la empresa contrate de forma permanente para cada posible combinación de necesidades. Pero el modelo no es una solución automática. Su eficacia depende de la calidad de la formación, de acuerdos claros de nivel de servicio, de la protección de datos, de la integración con los sistemas de reserva y de la capacidad real del socio para asumir la responsabilidad de los resultados.
Los ahorros dependen de la calidad de la implementación
El mayor riesgo del co-sourcing es que el modelo se reduzca a mano de obra más barata, sin integración real y sin suficiente conocimiento del producto. En ese caso, la reducción de costes a corto plazo puede provocar daños a largo plazo: resolución más lenta de reclamaciones, información inconsistente a los viajeros, mayor carga para el equipo interno y menor control sobre la experiencia del cliente. Por eso, un enfoque más experto exige que los agentes externos tengan acceso al conocimiento relevante, procedimientos claros de escalamiento y retroalimentación continua por parte del cliente. También es importante no medir solo los costes por hora de trabajo, sino también el tiempo de resolución de consultas, la tasa de contactos repetidos, la satisfacción del cliente y el impacto en los ingresos. Solo entonces se puede evaluar si el co-sourcing aporta un beneficio empresarial real o simplemente traslada los costes de una partida a otra.
Para las empresas de viajes es especialmente importante la cuestión de la protección de los datos personales y de pago. Los agentes de soporte a menudo tienen acceso a itinerarios, datos de viajeros, números de reserva, comunicación sobre necesidades especiales y a veces información sensible relacionada con cambios de viaje. El modelo en el que un socio externo trabaja como una extensión de la organización interna debe incluir por tanto protocolos de seguridad claros, restricciones de acceso y cumplimiento de las normativas relevantes en los mercados en los que opera la empresa. La flexibilidad operativa no debe llegar a costa de la confianza de los viajeros. Por ello, un co-sourcing exitoso no es solo una decisión de personal, sino también una cuestión de gestión de riesgos, tecnología y control de calidad.
La tecnología cambia el papel de los agentes
Junto con el co-sourcing, las empresas de viajes invierten cada vez más en automatización, inteligencia artificial y herramientas que dan a los agentes un mejor contexto antes de responder al viajero. Amadeus señala en su Global Report 2025 que sus plataformas procesan miles de millones de búsquedas de vuelos al día y un gran número de transacciones en períodos punta, lo que muestra la escala de la infraestructura digital sobre la que se apoya el viaje contemporáneo. Los proveedores tecnológicos destacan al mismo tiempo la eficiencia operativa, los flujos de trabajo automatizados y la conexión de diferentes partes de la experiencia de viaje. En ese entorno, los agentes ya no resuelven solo preguntas simples, sino que cada vez con más frecuencia asumen casos más complejos que los sistemas automatizados no pueden cerrar por sí solos. Por eso, los equipos de co-sourcing deben estar suficientemente formados para utilizar la tecnología, pero también ser suficientemente expertos para reconocer cuándo es necesaria la valoración humana.
Esto también cambia el cálculo de costes. Si la automatización asume las consultas simples, el valor del agente humano se mide por su capacidad para resolver situaciones complejas, urgentes o emocionalmente sensibles. En esos casos, la experiencia y la continuidad del equipo se vuelven aún más importantes. Una empresa que cambia constantemente de agentes puede perder precisamente aquella pericia que se necesita para las situaciones más exigentes. El co-sourcing puede ser eficaz solo si reduce la rotación y al mismo tiempo eleva el nivel de especialización, no si crea un nuevo nivel de soporte distante y débilmente conectado.
Un modelo que crecerá, pero con cautela
Los datos disponibles indican que el co-sourcing en el sector de los viajes seguirá creciendo, especialmente entre las empresas que quieren ampliar el soporte sin un aumento brusco de los costes fijos. La fuerte demanda global de viajes, la recuperación de las llegadas internacionales, las limitaciones en el tráfico aéreo y el aumento de los costes laborales crean un entorno en el que los modelos operativos más flexibles se vuelven atractivos. Al mismo tiempo, las afirmaciones sobre grandes ahorros y una reducción drástica de la rotación deben observarse en el contexto de la fuente de los datos y de las condiciones concretas de implementación. Las cifras publicadas por los propios proveedores de servicios pueden ser útiles como indicador de tendencia, pero para una evaluación más amplia se necesitan análisis comparables e independientes por mercados y tipos de negocio.
Para las empresas de viajes, la decisión clave no será solo si utilizarán co-sourcing, sino cómo lo establecerán. El modelo puede aportar beneficios si las responsabilidades están claramente definidas, si el equipo externo se integra realmente en las operaciones y si la calidad se mide con el mismo rigor que en el caso de los empleados internos. Puede ayudar a reducir los costes de contratación, formación y sobrecapacidad estacional, pero no puede sustituir una estrategia de experiencia del cliente. En un sector en el que la confianza de los viajeros a menudo se construye en el momento en que algo sale mal, la ventaja más importante no será solo un coste laboral más bajo, sino la capacidad de que la persona adecuada resuelva el problema de forma rápida, precisa y serena.
Fuentes:
- Travel Daily Media – informe sobre la reducción de la rotación de agentes mediante co-sourcing en empresas turísticas (link)
- UN Tourism – datos del World Tourism Barometer sobre llegadas turísticas internacionales en 2025 (link)
- IATA – Global Outlook for Air Transport in 2026, previsiones de tráfico de pasajeros y limitaciones de oferta (link)
- Eurocontrol – previsión de primavera del tráfico aéreo para el período 2026–2032 (link)
- Business Wire / Cvent – Global Travel Managers Report 2025 y datos sobre costes de viajes de negocios (link)
- TravelPulse / WTTC – datos sobre el impacto económico global de los viajes y el turismo en 2025 (link)
- Amadeus – Global Report 2025 y datos sobre la infraestructura tecnológica en la industria de los viajes (link)