Rok 2025 w chorwackiej turystyce przyniósł bardzo potrzebną stabilizację rynku po trzyletnim okresie silnych wahań, ale także mocne przypomnienie, że bez nowego cyklu inwestycyjnego — zwłaszcza w portfel hotelowy — nie będziemy w stanie podnieść jakości, zmniejszyć sezonowości ani utrzymać rentowności w otoczeniu szybszego wzrostu kosztów niż przychodów. Obraz strukturalny sektora pozostaje niezmieniony: kwatery prywatne i inne formy zakwaterowania na wynajem krótkoterminowy stanowią dominującą część pojemności, podczas gdy hotele, choć skuteczne w tworzeniu wartości dodanej i generowaniu całorocznego popytu, nadal są w mniejszości. Właśnie dlatego branża coraz głośniej podkreśla potrzebę nowego cyklu inwestycyjnego w hotelach — od gruntownej renowacji istniejących obiektów po wybrane nowe projekty — aby zwiększyć wartość na gościa i zmniejszyć sezonową koncentrację ruchu.

Sezonowość i struktura zakwaterowania: konieczność zwrotu ku hotelom

Sezonowość pozostaje kluczowym wyzwaniem. Lipiec i sierpień nadal generują największą część rocznego ruchu, podczas gdy przedsezon i posezon, mimo postępów, wciąż stanowią niewystarczająco wykorzystany potencjał. Udział zakwaterowania hotelowego w całkowitych pojemnościach jest nadal skromny, a oferta kwater prywatnych i podobnych obiektów niehotelowych jest ponadprzeciętnie duża. Właśnie ta niekorzystna struktura jest powodem, dla którego przychody na jednostkę zakwaterowania i na nocleg pozostają w tyle za konkurencyjnymi destynacjami z większym udziałem hoteli. Eksperci ostrzegają, że rozwiązanie kryje się w systematycznym zwiększaniu udziału hoteli 4* i 5* oraz rozwoju treści o wysokiej wartości dodanej, które wydłużają sezon.

Dane statystyki turystycznej pokazują, że kwatery prywatne i „domy wakacyjne i podobne obiekty krótkotrwałego zakwaterowania” realizują około połowy noclegów, podczas gdy hotele w normalnych sezonach uczestniczą w mniej więcej jednej czwartej do jednej trzeciej wszystkich noclegów. W praktyce oznacza to, że dwie trzecie całkowitego obrotu wynajmu krótkoterminowego przypada właśnie na szczyt sezonu, podczas gdy hotele, choć bardziej efektywne w szerszym zakresie miesięcy, w lipcu i sierpniu osiągają tylko mniejszą część rocznego wyniku. Taka koncentracja sezonowa utrudnia planowanie zasobów ludzkich, zwiększa ryzyka operacyjne i osłabia pozycję negocjacyjną w łańcuchu dostaw. Zwrot ku hotelom nie jest tylko kwestią wizerunku czy kategorii gwiazdek, ale przede wszystkim instrumentem równoważenia popytu w ciągu roku i stabilizacji przychodów.

Stabilizacja wolumenu, ale przyspieszenie kosztów

W tym roku ożywienie wskaźników fizycznych spowolniło: liczba przyjazdów i noclegów w szczycie sezonu stagnowała lub nieznacznie oscylowała, podczas gdy poza szczytem osiągnięto skromny wzrost. Jednocześnie koszty pracy, żywności i usług nadal rosły. Pracodawcy w hotelarstwie donoszą, że całkowite koszty operacyjne rosną szybciej niż przychody, co widać również na poziomie marży EBITDA i marży zysku netto. Przy tym koszt pracy — w tym coraz bardziej wyraźny sezonowy niedobór pracowników — stał się najbardziej wrażliwą pozycją planowania: wzrost stawki godzinowej, zakwaterowania pracowników i transportu, a także koszty szkolenia i zatrzymania kluczowych profili, silnie wpływają na stronę wydatkową. W takich warunkach proste podniesienie cen nie jest zrównoważoną strategią; konieczna jest kombinacja inteligentnej segmentacji, podnoszenia jakości, doskonałości operacyjnej i precyzyjnego zarządzania przychodami.

Naciski na ceny zakupu żywności również nie zelżały. Choć stopy inflacji stopniowo spadają, presja cenowa na usługi gastronomiczne i łańcuch żywnościowy jest nadal powyżej średniej strefy euro. Dla firm hotelowych oznacza to trwale droższe operacje F&B, wyższe koszty zakupu asortymentu premium oraz konieczność zawierania dłuższych, ale elastycznych umów dostaw.

Dlaczego hotele są kluczowe dla zwiększenia wartości i zmniejszenia sezonowości

Hotele generują większy efekt mnożnikowy dla lokalnej gospodarki niż kwatery prywatne: zatrudniają większą liczbę pracowników przez cały rok, osiągają wyższą średnią konsumpcję na gościa, poszerzają bazę dostawców i intensywniej inwestują w infrastrukturę destynacji (wellness, sale kongresowe, obiekty sportowe, edukacja kadr). Zwiększenie udziału hoteli — zwłaszcza obiektów 4* i 5* z rozpoznawalnymi koncepcjami — bezpośrednio podnosi średnią cenę pokoju (ADR), przychód na dostępny pokój (RevPAR) i średnią konsumpcję, a pośrednio zmniejsza zmienność popytu poprzez silniejsze programy lojalnościowe i lepszą dystrybucję ryzyka w kanałach sprzedaży.

Analizy większych inwestycji hotelowych w Chorwacji w ostatniej dekadzie pokazują, że nowo wytworzona wartość z reguły zrównuje się z wysokością inwestycji w ciągu ośmiu lat działalności, a poprzez podatki, składki i opłaty parafiskalne w okresie około dwunastu lat do budżetu państwa i budżetów lokalnych wpływa dodatkowa wartość porównywalna z zainwestowanym kapitałem. Taka logika ekonomiczna czyni hotelowy cykl inwestycyjny społecznie i fiskalnie opłacalnym, a nie tylko korporacyjnie zyskownym.

Priorytety inwestycyjne: renowacja brownfield i selektywny greenfield

W otoczeniu ograniczonej przestrzeni i surowszych warunków planowania przestrzennego, mądrze zaprojektowana fala inwestycyjna musi opierać się na dwóch komponentach. Pierwszym jest systematyczna renowacja istniejących hoteli (brownfield), która łączy efektywność energetyczną (renowacja powłoki, odzyskiwanie ciepła odpadowego, elektrownie fotowoltaiczne na dachu), ulepszenia funkcjonalne (przeprojektowanie pokoi w celu zwiększenia średniego metrażu i elastyczności, reorganizacja zaplecza back-of-house) oraz ulepszenie treści o wysokiej wartości dodanej (spa i wellness, koncepcje adults only i family, signature F&B, obiekty na dachu, kluby plażowe). Drugim jest selektywny greenfield — wyłącznie tam, gdzie infrastruktura jest adekwatna i gdzie możliwe jest rozwinięcie kompletnego resortu z własnymi treściami i całorocznymi generatorami popytu (MICE, hale sportowe, programy zdrowotne, golf, marina, atrakcje tematyczne).

Dla obu rodzajów inwestycji kluczowe są przewidywalne ramy regulacyjne i efektywne procesy wydawania pozwoleń. Inwestorzy szukają przejrzystości i szybkości, a destynacje, które skrócą czas od pomysłu do otwarcia obiektu, stają się bardziej konkurencyjne w przyciąganiu kapitału. Rolą żupanii i miast jest zapewnienie wysokiej jakości infrastruktury komunalnej i transportowej, inteligentnych parkingów i transportu publicznego, który odciąża sezonowe korki, podczas gdy poziom krajowy może pomóc celową stymulacją fiskalną na renowację energetyczną i cyfryzację. Sukces odniosą te projekty, które obok fizycznej renowacji przeprowadzą również głęboką transformację modelu biznesowego — od sprzedaży i marketingu po operacje i zarządzanie kadrami.

Dostosowanie operacyjne: jak zneutralizować wzrost kosztów

Aby utrzymać rentowność, firmy hotelowe podkreślają trzy priorytetowe kierunki. Pierwszym jest bardziej wyrafinowane zarządzanie przychodami (revenue management), które łączy dynamiczne ustalanie cen z głębszą segmentacją popytu i śledzeniem elastyczności według kanałów. Drugim jest radykalna optymalizacja procesów — od standardów housekeeping i czasu sprzątania po scentralizowane zakupy i predykcyjną logistykę dla F&B, w tym wykorzystanie zakontraktowanych specyfikacji jakości i precyzyjną kontrolę strat i odpisów. Trzecim jest przeprojektowanie produktu: przejście na silniej obrandowane i wyraźnie zróżnicowane koncepcje, które uzasadniają wyższą cenę poprzez doświadczenie, a nie tylko poprzez listę udogodnień. Kombinacja tych trzech kierunków przynosi wymierne korzyści: zmniejsza koszty na zajęty pokój, zwiększa udział kanałów bezpośrednich i podnosi RevPAR.

W warunkach wyższych cen wejściowych konieczna jest większa wartość dodana produktu. Oznacza to jasne i zróżnicowane koncepcje (adult only, family premium, active & sports, wine & dine), rozpoznawalny design i storytelling, zintegrowane usługi spa i wellness, kuratorowane lokalne doświadczenia oraz programy partnerskie z lokalnymi producentami. Goście są gotowi zapłacić wyższą cenę, jeśli jakość i doświadczenie uzasadniają klasę cenową.

Cyfryzacja i zarządzanie danymi

Cyfrowa ewolucja działalności hotelowej — od CRM i CDP po zaawansowaną analitykę i narzędzia AI — nie jest już opcją, lecz warunkiem wstępnym. Zaawansowane systemy umożliwiają precyzyjniejsze przewidywanie popytu, dostosowanie cen w czasie rzeczywistym, personalizację komunikacji i optymalizację podziału budżetu według kanałów. W operacjach F&B cyfrowe zamawianie i płatności bezdotykowe skracają czas obsługi, podczas gdy cyfrowe systemy inwentaryzacyjne i analityka menu są kluczowe dla kontroli food cost.

Na poziomie destynacji, konsolidacja danych (eVisitor, CBS, HTZ i lokalne organizacje turystyczne) oraz dostępność analitycznych pulpitów nawigacyjnych pomagają hotelom w realistycznym planowaniu pojemności, szczególnie poza szczytem. Hotele, które integrują własne dane z sygnałami rynkowymi (ruch lotniczy, kalendarz wydarzeń, warunki pogodowe), szybciej reagują na zmiany i zwiększają obłożenie w terminach granicznych.

MICE, turystyka sportowa i zdrowotna jako „amortyzator” sezonu

Strategiczny rozwój segmentu MICE (kongresy, wydarzenia korporacyjne, podróże incentive) bezpośrednio zwiększa całoroczne zatrudnienie i obłożenie hoteli w ośrodkach miejskich i większych ogniskach turystycznych. Porównawczo, przygotowania i turnieje sportowe, trasy rowerowe i górskie, golf i turystyka nautyczna oraz programy zdrowotne i wellness generują popyt w miesiącach z niższym ADR. Inwestycje w modułowe sale kongresowe, sprzęt techniczny, obiekty sportowe i programy medyczne (fizjoterapia, rehabilitacja i programy profilaktyczne, w tym specjalistyczne kliniki i partnerskie polikliniki) umożliwiają hotelom większą elastyczność popytu i lepsze roczne obłożenie.

Polityka i regulacje: zrównoważyć wzrost wynajmu krótkoterminowego

Szybszy wzrost kwater prywatnych w ostatnich latach stworzył widoczne nierównowagi: presję na infrastrukturę i przestrzeń, dostępność mieszkaniową dla lokalnej ludności, nierówną jakość usług oraz silną sezonową koncentrację ruchu. W miastach europejskich jest dlatego coraz więcej rozwiązań regulacyjnych, które ograniczają liczbę dni wynajmu, wprowadzają strefowanie lub wymagają surowszej kategoryzacji i ewidencji. Chorwacja może uczyć się na tych przykładach i zharmonizować standardy i ramy fiskalne, aby zapewnić uczciwe ramy konkurencji dla wszystkich rodzajów zakwaterowania. Celem nie jest tłumienie kwater prywatnych, ale zachęcenie do ich przejścia na wyższą jakość i większą zgodność ze standardami zrównoważonego rozwoju i bezpieczeństwa.

Kapitał ludzki: od sezonowej improwizacji do zrównoważonego modelu kadrowego

Kluczowym czynnikiem ograniczającym rozwój pozostaje siła robocza. Po serii sezonów z wyraźnym brakiem wykwalifikowanych kadr i rosnącym poleganiem na pracownikach z państw trzecich, hotele intensywnie inwestują w wewnętrzne akademie, dualne modele kształcenia i programy przekwalifikowania. Sektor potrzebuje przewidywalnych ram migracyjnych, ale także długoterminowego rozwiązania poprzez system edukacji: szkoły zawodowe i uczelnie, które podążają za standardami wiodących międzynarodowych placówek. Partnerstwa ze społecznością akademicką i programy praktyk są coraz częściej łączone z brandingiem destynacji i hotelu — ponieważ silna marka pracodawcy zmniejsza fluktuację, przyspiesza onboarding i podnosi standard obsługi.

Przykłady dobrej praktyki i nagrody branżowe

Na dorocznym spotkaniu hotelarzy podkreślono osiągnięcia jednostek i firm, które przesuwają standardy zarządzania i jakości. Nagrody jury eksperckiego dodatkowo naświetlają znaczenie przywództwa w transformacji portfela i doświadczenia gości. Właśnie wiodące hotele o najwyższych standardach są tymi, które jako pierwsze zamykają pojemności w przedsprzedaży i niosą kapitał reputacyjny destynacji. Doświadczenia z terenu potwierdzają, że popyt rośnie najszybciej w segmencie premium i luksusowym, szczególnie tam, gdzie treści i usługi są jasno zróżnicowane, a zrównoważony rozwój i cyfrowa praktyczność zintegrowane w każdym kontakcie z gościem — od rezerwacji do check-outu.

Finansowanie: jak zablokować korzystniejsze warunki w zmiennym otoczeniu

W warunkach podwyższonych stóp procentowych i premii za ryzyko, struktura kapitału staje się kluczowa. Inwestorzy i banki szukają silnych biznesplanów z konserwatywnymi założeniami obłożenia i ADR, jasnym harmonogramem CAPEX i scenariuszami wrażliwości. Hotele, które mogą udowodnić odporność poprzez całoroczne źródła popytu, łatwiej blokują korzystniejsze warunki finansowania. Dodatkowo, zielone komponenty projektu (efektywność energetyczna, redukcja emisji, inteligentne zarządzanie wodą i odpadami) otwierają drzwi do korzystniejszych linii i dotacji. Ale korzystny koszt kapitału sam w sobie nie wystarczy: konieczne jest jednoczesne przeprojektowanie produktów, wzmocnienie zespołów komercyjnych i zapewnienie wysokiej dyscypliny w monitorowaniu kluczowych operacyjnych i finansowych KPI.

Co nastąpi w 2026: stabilizacja popytu, walka o wartość

W 2026 roku oczekuje się kontynuacji stabilizacji popytu przy umiarkowanym wzroście cen, ale także dalszego różnicowania wyników według destynacji i produktów. Hotele, które proaktywnie inwestują w podnoszenie kategorii, doświadczenia o wysokiej wartości dodanej i zaawansowane narzędzia komercyjne, będą nadal rosnąć szybciej niż średnia. Ci, którzy pozostaną w konkurencji cenowej bez skoku jakościowego, zmierzą się z erozją marż. Dlatego dzisiaj, w warunkach ustabilizowanych wolumenów, jest właściwy moment na strategiczne decyzje o portfelu, brandingu i alokacji kapitału — aby kolejny cykl powitać z silniejszą strukturą przychodów i większą odpornością.

Rekomendacje dla sektora publicznego i prywatnego

• Przyspieszyć renowację brownfield poprzez zachęty do efektywności energetycznej, transformacji cyfrowej i standardów bezpieczeństwa; wprowadzić „fast-track” dla projektów z jasnymi mnożnikami destynacyjnymi.


• Selektywnie rozwijać greenfield w destynacjach całorocznych i z kompletnymi treściami (MICE, zdrowotne, sportowe).


• Parametryzować wynajem krótkoterminowy poprzez standardy, strefowanie i ewidencję, aby zapewnić uczciwą konkurencję rynkową i zmniejszyć koncentrację sezonową.


• Wzmocnić MICE i wydarzenia poprzez kalendarz międzynarodowych konferencji i zawodów sportowych oraz wspólne budżety partnerów destynacji.


• Inwestować w kadry: dualne modele kształcenia, stypendia, wewnętrzne akademie i partnerstwa z międzynarodowymi szkołami.


• Przyspieszyć transformację cyfrową — CDP/CRM, zaawansowane reklamowanie, revenue science, analityka operacyjna i automatyzacja.


• Dywersyfikować źródła popytu z naciskiem na rynki o wyższej konsumpcji na gościa i na segmenty, które wypełniają przedsezon i posezon.