El año 2025 en el turismo croata trajo una estabilización del mercado muy necesaria después de un período de tres años de fuertes oscilaciones, pero también un fuerte recordatorio de que sin un nuevo ciclo de inversión — especialmente en la cartera hotelera — no podremos elevar la calidad, reducir la estacionalidad ni mantener la rentabilidad en un entorno de crecimiento de costos más rápido que el de los ingresos. La imagen estructural del sector permanece sin cambios: el alojamiento privado y otras formas de alquiler a corto plazo constituyen la parte dominante de la capacidad, mientras que los hoteles, aunque eficientes en la creación de valor agregado y la generación de demanda durante todo el año, siguen siendo minoría. Es precisamente por eso que la industria enfatiza cada vez más la necesidad de un nuevo ciclo de inversión en hoteles — desde la renovación profunda de las instalaciones existentes hasta nuevos proyectos seleccionados — para aumentar el valor por huésped y reducir la concentración estacional del tráfico.

Estacionalidad y estructura de alojamiento: la necesidad de un giro hacia los hoteles

La estacionalidad sigue siendo un desafío clave. Julio y agosto siguen llevando la mayor parte del tráfico anual, mientras que la pretemporada y la postemporada, a pesar del progreso, siguen siendo un potencial insuficientemente aprovechado. La participación del alojamiento hotelero en las capacidades totales sigue siendo modesta, y la oferta de alojamiento privado y similar no hotelero es superior a la media. Es precisamente esta estructura desfavorable la razón por la cual los ingresos por unidad de alojamiento y por pernoctación se quedan atrás con respecto a los destinos competidores con una mayor participación de hoteles. Los expertos advierten que la solución radica en el aumento sistemático de la participación de hoteles de 4* y 5* y el desarrollo de contenidos de alto valor agregado que extiendan la temporada.

Los datos de las estadísticas turísticas muestran que el alojamiento privado y las "casas de vacaciones e instalaciones similares para estancias cortas" realizan aproximadamente la mitad de las pernoctaciones, mientras que los hoteles en temporadas normales participan con aproximadamente una cuarta a una tercera parte de las pernoctaciones totales. En la práctica, esto significa que dos tercios de la facturación total de los alquileres a corto plazo caen precisamente en el pico de la temporada, mientras que los hoteles, aunque más eficientes en una gama más amplia de meses, logran en julio y agosto solo una parte menor del resultado anual. Tal concentración estacional dificulta la planificación de los recursos humanos, aumenta los riesgos operativos y debilita la posición de negociación en la cadena de suministro. El giro hacia los hoteles no es solo una cuestión de imagen o de categoría de estrellas, sino principalmente un instrumento para equilibrar la demanda a lo largo del año y estabilizar los ingresos.

Estabilización del volumen, pero aceleración de los costos

Este año, la recuperación de los indicadores físicos se desaceleró: el número de llegadas y pernoctaciones en el pico de la temporada se estancó u osciló ligeramente, mientras que fuera del pico se logró un crecimiento modesto. Al mismo tiempo, los costos de mano de obra, alimentos y servicios continuaron aumentando. Los empleadores en la industria hotelera informan que los costos operativos totales crecen más rápido que los ingresos, lo que también es visible a nivel del margen EBITDA y el margen de beneficio neto. En este sentido, el costo de la mano de obra — incluida la cada vez más pronunciada escasez estacional de trabajadores — se ha convertido en el elemento de planificación más sensible: el crecimiento del salario por hora, el alojamiento de los empleados y el transporte, así como los costos de capacitación y retención de perfiles clave, afectan fuertemente el lado de los gastos. En tales condiciones, un simple aumento de precios no es una estrategia sostenible; es necesaria una combinación de segmentación inteligente, mejora de la calidad, excelencia operativa y gestión precisa de los ingresos.

Las presiones sobre los costos de entrada de alimentos tampoco han disminuido. Aunque las tasas de inflación están bajando gradualmente, las presiones de precios sobre los servicios de restauración y la cadena alimentaria siguen estando por encima del promedio de la zona del euro. Para las empresas hoteleras, esto significa operaciones de F&B permanentemente más caras, mayores costos para la adquisición de surtido premium y la necesidad de contratar arreglos de suministro más largos pero flexibles.

Por qué los hoteles son clave para aumentar el valor y reducir la estacionalidad

Los hoteles generan un mayor efecto multiplicador en la economía local que el alojamiento privado: emplean a un mayor número de trabajadores durante todo el año, logran un mayor consumo promedio por huésped, amplían la base de proveedores e invierten más intensamente en la infraestructura del destino (bienestar, salas de congresos, instalaciones deportivas, educación del personal). El aumento de la participación de los hoteles — especialmente instalaciones de 4* y 5* con conceptos reconocibles — eleva directamente la tarifa media diaria (ADR), el ingreso por habitación disponible (RevPAR) y el consumo promedio, e indirectamente reduce la volatilidad de la demanda a través de programas de lealtad más fuertes y una mejor distribución del riesgo por canales de venta.

Los análisis de las mayores inversiones hoteleras en Croacia en la última década muestran que el valor recién creado generalmente se iguala con el monto de la inversión dentro de los ocho años de operación, y que a través de impuestos, contribuciones y cargas parafiscales en un período de aproximadamente doce años, fluye hacia el presupuesto estatal y los presupuestos locales un valor adicional comparable al capital invertido. Tal lógica económica hace que el ciclo de inversión hotelera sea social y fiscalmente rentable, y no solo corporativamente rentable.

Prioridades de inversión: renovación brownfield y greenfield selectivo

En un entorno de espacio limitado y condiciones de planificación espacial más estrictas, una ola de inversión inteligentemente diseñada debe basarse en dos componentes. La primera es la renovación sistemática de los hoteles existentes (brownfield), que combina la eficiencia energética (renovación de la envolvente, captura de calor residual, plantas fotovoltaicas en el techo), mejoras funcionales (rediseño de habitaciones para aumentar el metraje promedio y la flexibilidad, reorganización del back-of-house) y la mejora de contenidos de alto valor agregado (spa y bienestar, conceptos adults only y family, signature F&B, instalaciones en la azotea, clubes de playa). La segunda es greenfield selectivo — exclusivamente donde la infraestructura es adecuada y donde es posible desarrollar un resort completo con sus propios contenidos y generadores de demanda durante todo el año (MICE, pabellones deportivos, programas de salud, golf, marina, atracciones temáticas).

Para ambos tipos de inversiones, un marco regulatorio predecible y procesos eficientes de emisión de permisos son cruciales. Los inversores buscan transparencia y rapidez, y los destinos que acortan el tiempo desde la idea hasta la apertura de la instalación se vuelven más competitivos en la atracción de capital. El papel de los condados y ciudades es garantizar una infraestructura comunal y de transporte de calidad, estacionamientos inteligentes y transporte público que alivie las congestiones estacionales, mientras que el nivel nacional puede ayudar con una estimulación fiscal específica para la renovación energética y la digitalización. El éxito lo tendrán aquellos proyectos que, junto con la renovación física, también implementen una transformación profunda del modelo de negocio — desde ventas y marketing hasta operaciones y gestión de recursos humanos.

Adaptación operativa: cómo neutralizar el crecimiento de los costos

Para mantener la rentabilidad, las empresas hoteleras destacan tres direcciones prioritarias. La primera es una gestión de ingresos (revenue management) más sofisticada que combina la fijación de precios dinámica con una segmentación más profunda de la demanda y el seguimiento de la elasticidad por canales. La segunda es una optimización radical de los procesos — desde estándares de housekeeping y tiempos de limpieza hasta compras centralizadas y logística predictiva para F&B, incluido el uso de especificaciones de calidad contratadas y un control preciso de pérdidas y cancelaciones. La tercera es el rediseño del producto: el paso a conceptos más fuertemente marcados y claramente diferenciados que justifican un precio más alto a través de la experiencia, y no solo a través de una lista de servicios. La combinación de estas tres direcciones aporta beneficios medibles: reduce los costos por habitación ocupada, aumenta la participación de los canales directos y eleva el RevPAR.

En condiciones de precios de entrada más altos, es necesario un mayor valor agregado del producto. Esto significa conceptos claros y diferenciados (adult only, family premium, active & sports, wine & dine), diseño y narración reconocibles, servicios integrados de spa y bienestar, experiencias locales curadas y programas de asociación con productores locales. Los huéspedes están dispuestos a pagar un precio más alto si la calidad y la experiencia justifican el rango de precios.

Digitalización y gestión de datos

La evolución digital del negocio hotelero — desde CRM y CDP hasta análisis avanzados y herramientas de IA — ya no es una opción sino un requisito previo. Los sistemas avanzados permiten una previsión más precisa de la demanda, ajuste de precios en tiempo real, personalización de la comunicación y optimización de la asignación de presupuesto por canales. En las operaciones de F&B, el pedido digital y el pago sin contacto acortan el tiempo de servicio, mientras que los sistemas de inventario digitales y el análisis de menús son clave para el control del costo de los alimentos (food cost).

A nivel de destinos, la consolidación de datos (eVisitor, CBS, CNTB y oficinas de turismo locales) y la disponibilidad de paneles analíticos ayudan a los hoteles en la planificación realista de la capacidad, especialmente fuera del pico. Los hoteles que integran sus propios datos con las señales del mercado (tráfico aéreo, calendario de eventos, condiciones climáticas) reaccionan más rápido a los cambios y aumentan la ocupación en los períodos intermedios.

MICE, turismo deportivo y de salud como "amortiguador" de la temporada

El desarrollo estratégico del segmento MICE (congresos, eventos corporativos, viajes de incentivo) aumenta directamente el empleo y la ocupación de los hoteles durante todo el año en los centros urbanos y los principales focos turísticos. Comparativamente, las preparaciones y torneos deportivos, las rutas de ciclismo y senderismo, el golf y la náutica, así como los programas de salud y bienestar, generan demanda en los meses con menor ADR. Las inversiones en salas de congresos modulares, equipos técnicos, instalaciones deportivas y programas médicos (fisioterapia, rehabilitación y programas preventivos, incluidas clínicas especializadas y policlínicas asociadas) permiten a los hoteles una mayor elasticidad de la demanda y una mejor ocupación anual.

Políticas y regulación: equilibrar el crecimiento del alquiler a corto plazo

El crecimiento más rápido del alojamiento privado en los últimos años ha creado desequilibrios visibles: presión sobre la infraestructura y el espacio, asequibilidad de la vivienda para la población local, calidad de servicio desigual y una fuerte concentración estacional del tráfico. En las ciudades europeas, por lo tanto, hay cada vez más soluciones regulatorias que limitan el número de días de alquiler, introducen zonificación o exigen una categorización y registro más estrictos. Croacia puede aprender de estos ejemplos y armonizar las normas y los marcos fiscales para garantizar un marco competitivo justo para todos los tipos de alojamiento. El objetivo no es suprimir el alojamiento privado, sino fomentar su transición hacia una mayor calidad y un mayor cumplimiento de las normas de sostenibilidad y seguridad.

Capital humano: de la improvisación estacional a un modelo de personal sostenible

El factor limitante clave para el desarrollo sigue siendo la fuerza laboral. Después de una serie de temporadas con una marcada falta de personal calificado y una creciente dependencia de trabajadores de terceros países, los hoteles invierten intensamente en academias internas, modelos de educación dual y programas de reconversión. El sector necesita un marco migratorio predecible, pero también una solución a largo plazo a través del sistema educativo: escuelas vocacionales y universidades que sigan los estándares de las principales instituciones internacionales. Las asociaciones con la comunidad académica y los programas de pasantías se vinculan cada vez más con la marca del destino y del hotel — porque una marca de empleador fuerte reduce la rotación, acelera la incorporación y eleva el estándar de servicio.

Ejemplos de buenas prácticas y premios de la profesión

En la reunión anual de hoteleros, se destacaron los logros de individuos y empresas que están empujando los estándares de gestión y calidad. Los premios del jurado de expertos iluminan aún más la importancia del liderazgo en la transformación de la cartera y la experiencia del huésped. Son precisamente los hoteles líderes con los estándares más altos los que cierran primero las capacidades en preventa y llevan el capital de reputación del destino. Las experiencias de campo confirman que la demanda crece más rápido en el segmento premium y de lujo, especialmente donde los contenidos y el servicio están claramente diferenciados, y la sostenibilidad y la practicidad digital están integradas en cada contacto con el huésped — desde la reserva hasta el check-out.

Financiación: cómo asegurar condiciones más favorables en un entorno volátil

En condiciones de tasas de interés elevadas y primas de riesgo, la estructura de capital se vuelve crucial. Los inversores y los bancos buscan planes de negocios sólidos con supuestos conservadores de ocupación y ADR, un cronograma CAPEX claro y escenarios de sensibilidad. Los hoteles que pueden demostrar resistencia a través de fuentes de demanda durante todo el año aseguran más fácilmente condiciones de financiación más favorables. Además, los componentes verdes del proyecto (eficiencia energética, reducción de emisiones, gestión inteligente del agua y residuos) abren la puerta a líneas y subsidios más favorables. Pero un costo de capital favorable no es suficiente por sí solo: es necesario rediseñar simultáneamente los productos, fortalecer los equipos comerciales y garantizar una alta disciplina en el seguimiento de los KPI operativos y financieros clave.

Lo que sigue en 2026: estabilización de la demanda, la lucha por el valor

En 2026, se espera una continuación de la estabilización de la demanda con un crecimiento moderado de los precios, pero también una mayor diferenciación del rendimiento por destinos y productos. Los hoteles que invierten proactivamente en elevar la categoría, experiencias de alto valor agregado y herramientas comerciales avanzadas continuarán creciendo más rápido que el promedio. Aquellos que permanezcan en la competencia de precios sin un salto cualitativo enfrentarán la erosión de los márgenes. Por lo tanto, hoy, en condiciones de volúmenes estabilizados, es el momento adecuado para decisiones estratégicas sobre la cartera, la marca y la asignación de capital — para que el próximo ciclo se reciba con una estructura de ingresos más fuerte y una mayor resistencia.

Recomendaciones para el sector público y privado

• Acelerar la renovación brownfield a través de incentivos para la eficiencia energética, la transformación digital y las normas de seguridad; introducir un "fast-track" para proyectos con claros multiplicadores de destino.


• Desarrollar selectivamente greenfield en destinos de todo el año y con contenidos completos (MICE, salud, deportes).


• Parametrizar el alquiler a corto plazo a través de estándares, zonificación y registro para garantizar una competencia de mercado justa y reducir la concentración estacional.


• Fortalecer MICE y eventos a través de un calendario de conferencias internacionales y competiciones deportivas y presupuestos conjuntos de socios de destino.


• Invertir en personal: modelos de educación dual, becas, academias internas y asociaciones con escuelas internacionales.


• Acelerar la transformación digital — CDP/CRM, publicidad avanzada, revenue science, análisis operativo y automatización.


• Diversificar las fuentes de demanda con un enfoque en mercados con mayor consumo por huésped y en segmentos que llenan la pretemporada y la postemporada.