L'année 2025 dans le tourisme croate a apporté une stabilisation du marché plus que nécessaire après une période de trois ans de fortes oscillations, mais aussi un rappel puissant que sans un nouveau cycle d'investissement — en particulier dans le portefeuille hôtelier — nous ne pourrons pas augmenter la qualité, réduire la saisonnalité ni maintenir la rentabilité dans un environnement où les coûts augmentent plus vite que les revenus. L'image structurelle du secteur reste inchangée : les hébergements privés et autres formes de location à court terme constituent la part dominante des capacités, tandis que les hôtels, bien qu'efficaces pour créer de la valeur ajoutée et générer une demande tout au long de l'année, restent minoritaires. C'est précisément pourquoi l'industrie souligne de plus en plus fort la nécessité d'un nouveau cycle d'investissement dans les hôtels — de la rénovation approfondie des installations existantes à des nouveaux projets sélectionnés — afin d'augmenter la valeur par client et de réduire la concentration saisonnière du trafic.

Saisonnalité et structure de l'hébergement : la nécessité d'un virage vers les hôtels

La saisonnalité reste un défi clé. Juillet et août portent toujours la plus grande partie du trafic annuel, tandis que la pré-saison et l'après-saison, malgré les progrès, restent un potentiel insuffisamment exploité. La part de l'hébergement hôtelier dans les capacités totales est encore modeste, et l'offre d'hébergements privés et similaires non hôteliers est supérieure à la moyenne. C'est précisément cette structure défavorable qui fait que les revenus par unité d'hébergement et par nuitée sont à la traîne par rapport aux destinations concurrentes ayant une plus grande part d'hôtels. Les experts avertissent que la solution réside dans l'augmentation systématique de la part des hôtels 4* et 5* et dans le développement de contenus à haute valeur ajoutée qui prolongent la saison.

Les données des statistiques touristiques montrent que l'hébergement privé et les « maisons de vacances et installations similaires de court séjour » réalisent environ la moitié des nuitées, tandis que les hôtels participent, lors des saisons normales, pour environ un quart à un tiers des nuitées totales. En pratique, cela signifie que les deux tiers du chiffre d'affaires total des locations à court terme tombent précisément au pic de la saison, tandis que les hôtels, bien que plus efficaces sur une gamme plus large de mois, ne réalisent en juillet et août qu'une petite partie du résultat annuel. Une telle concentration saisonnière rend difficile la planification des ressources humaines, augmente les risques opérationnels et affaiblit la position de négociation dans la chaîne d'approvisionnement. Le virage vers les hôtels n'est pas seulement une question d'image ou de catégorie d'étoiles, mais principalement un instrument pour équilibrer la demande tout au long de l'année et stabiliser les revenus.

Stabilisation du volume, mais accélération des coûts

Cette année, la reprise des indicateurs physiques a ralenti : le nombre d'arrivées et de nuitées au pic de la saison a stagné ou légèrement oscillé, tandis qu'une croissance modeste a été réalisée hors pic. Parallèlement, les coûts de la main-d'œuvre, de la nourriture et des services ont continué d'augmenter. Les employeurs de l'hôtellerie rapportent que les coûts opérationnels totaux augmentent plus vite que les revenus, ce qui est également visible au niveau de la marge EBITDA et de la marge bénéficiaire nette. À cet égard, le coût de la main-d'œuvre — y compris la pénurie saisonnière de travailleurs de plus en plus prononcée — est devenu le poste de planification le plus sensible : la croissance du taux horaire, de l'hébergement des employés et du transport, ainsi que les coûts de formation et de rétention des profils clés, affectent fortement le côté des dépenses. Dans de telles conditions, une simple augmentation des prix n'est pas une stratégie durable ; une combinaison de segmentation intelligente, d'amélioration de la qualité, d'excellence opérationnelle et de gestion précise des revenus est nécessaire.

Les pressions sur les coûts d'achat alimentaires n'ont pas non plus diminué. Bien que les taux d'inflation baissent progressivement, les pressions sur les prix des services de restauration et de la chaîne alimentaire sont toujours supérieures à la moyenne de la zone euro. Pour les entreprises hôtelières, cela signifie des opérations F&B durablement plus chères, des coûts plus élevés pour l'approvisionnement en assortiment premium et la nécessité de contracter des arrangements d'approvisionnement plus longs mais flexibles.

Pourquoi les hôtels sont essentiels pour augmenter la valeur et réduire la saisonnalité

Les hôtels génèrent un effet multiplicateur plus important sur l'économie locale que l'hébergement privé : ils emploient un plus grand nombre de travailleurs tout au long de l'année, réalisent une consommation moyenne par client plus élevée, élargissent la base de fournisseurs et investissent plus intensément dans l'infrastructure de la destination (bien-être, salles de congrès, installations sportives, formation du personnel). L'augmentation de la part des hôtels — en particulier des établissements 4* et 5* avec des concepts reconnaissables — augmente directement le prix moyen par chambre (ADR), le revenu par chambre disponible (RevPAR) et la consommation moyenne, et réduit indirectement la volatilité de la demande grâce à des programmes de fidélité plus forts et une meilleure répartition des risques par canaux de vente.

Les analyses des grands investissements hôteliers en Croatie au cours de la dernière décennie montrent que la valeur nouvellement créée s'équilibre généralement avec le montant de l'investissement dans les huit ans d'exploitation, et que grâce aux impôts, cotisations et charges parafiscales sur une période d'environ douze ans, une valeur supplémentaire comparable au capital investi afflue dans le budget de l'État et les budgets locaux. Une telle logique économique rend le cycle d'investissement hôtelier socialement et fiscalement rentable, et pas seulement rentable pour l'entreprise.

Priorités d'investissement : rénovation brownfield et greenfield sélectif

Dans un environnement d'espace limité et de conditions d'aménagement du territoire plus strictes, une vague d'investissement intelligemment conçue doit reposer sur deux composantes. La première est la rénovation systématique des hôtels existants (brownfield), qui combine l'efficacité énergétique (rénovation de l'enveloppe, récupération de la chaleur résiduelle, centrales photovoltaïques sur le toit), les améliorations fonctionnelles (redesign des chambres pour augmenter la surface moyenne et la flexibilité, réorganisation du back-of-house) et l'amélioration des contenus à haute valeur ajoutée (spa et bien-être, concepts adults only et family, signature F&B, installations sur le toit, clubs de plage). La seconde est le greenfield sélectif — exclusivement là où l'infrastructure est adéquate et où il est possible de développer un complexe complet avec ses propres contenus et des générateurs de demande tout au long de l'année (MICE, salles de sport, programmes de santé, golf, marina, attractions thématiques).

Pour les deux types d'investissements, un cadre réglementaire prévisible et des processus efficaces de délivrance de permis sont cruciaux. Les investisseurs recherchent la transparence et la rapidité, et les destinations qui raccourcissent le temps de l'idée à l'ouverture de l'établissement deviennent plus compétitives pour attirer les capitaux. Le rôle des comitats et des villes est d'assurer une infrastructure communale et de transport de qualité, des parkings intelligents et des transports publics qui soulagent les embouteillages saisonniers, tandis que le niveau national peut aider par une stimulation fiscale ciblée pour la rénovation énergétique et la numérisation. Le succès sera au rendez-vous pour les projets qui, parallèlement à la rénovation physique, mettent également en œuvre une transformation profonde du modèle économique — des ventes et du marketing aux opérations et à la gestion des ressources humaines.

Adaptation opérationnelle : comment neutraliser la croissance des coûts

Pour maintenir la rentabilité, les entreprises hôtelières soulignent trois directions prioritaires. La première est une gestion des revenus (revenue management) plus sophistiquée qui combine la tarification dynamique avec une segmentation plus profonde de la demande et un suivi de l'élasticité par canaux. La seconde est une optimisation radicale des processus — des normes de housekeeping et des temps de nettoyage aux achats centralisés et à la logistique prédictive pour le F&B, y compris l'utilisation de spécifications de qualité contractuelles et un contrôle précis des pertes et des amortissements. La troisième est le redesign du produit : le passage à des concepts plus fortement marqués et clairement différenciés qui justifient un prix plus élevé par l'expérience, et pas seulement par une liste d'équipements. La combinaison de ces trois directions apporte des avantages mesurables : elle réduit les coûts par chambre occupée, augmente la part des canaux directs et augmente le RevPAR.

Dans des conditions de prix d'entrée plus élevés, une plus grande valeur ajoutée du produit est nécessaire. Cela signifie des concepts clairs et différenciés (adult only, family premium, active & sports, wine & dine), un design et un storytelling reconnaissables, des services de spa et de bien-être intégrés, des expériences locales organisées et des programmes de partenariat avec les producteurs locaux. Les clients sont prêts à payer un prix plus élevé si la qualité et l'expérience justifient la gamme de prix.

Numérisation et gestion des données

L'évolution numérique de l'activité hôtelière — du CRM et CDP aux analyses avancées et aux outils d'IA — n'est plus une option mais une condition préalable. Les systèmes avancés permettent une prévision plus précise de la demande, un ajustement des prix en temps réel, une personnalisation de la communication et une optimisation de l'allocation budgétaire par canaux. Dans les opérations F&B, la commande numérique et le paiement sans contact raccourcissent le temps de service, tandis que les systèmes d'inventaire numériques et l'analyse des menus sont essentiels pour le contrôle du coût alimentaire (food cost).

Au niveau des destinations, la consolidation des données (eVisitor, CBS, ONTC et offices de tourisme locaux) et la disponibilité de tableaux de bord analytiques aident les hôtels à planifier les capacités de manière réaliste, en particulier hors pic. Les hôtels qui intègrent leurs propres données avec les signaux du marché (trafic aérien, calendrier des événements, conditions météorologiques) réagissent plus rapidement aux changements et augmentent l'occupation dans les périodes creuses.

MICE, tourisme sportif et de santé comme « amortisseur » de saison

Le développement stratégique du segment MICE (congrès, événements d'entreprise, voyages de motivation) augmente directement l'emploi et l'occupation des hôtels tout au long de l'année dans les centres urbains et les grands foyers touristiques. Comparativement, les préparations et tournois sportifs, les itinéraires cyclistes et de randonnée, le golf et le nautisme ainsi que les programmes de santé et de bien-être génèrent une demande dans les mois à ADR plus faible. Les investissements dans des salles de congrès modulaires, des équipements techniques, des installations sportives et des programmes médicaux (physiothérapie, rééducation et programmes préventifs, y compris des cliniques spécialisées et des polycliniques partenaires) permettent aux hôtels une plus grande élasticité de la demande et une meilleure occupation annuelle.

Politiques et réglementation : équilibrer la croissance de la location à court terme

La croissance plus rapide de l'hébergement privé ces dernières années a créé des déséquilibres visibles : pression sur l'infrastructure et l'espace, disponibilité du logement pour la population locale, qualité de service inégale et forte concentration saisonnière du trafic. Dans les villes européennes, il y a donc de plus en plus de solutions réglementaires qui limitent le nombre de jours de location, introduisent un zonage ou exigent une catégorisation et un enregistrement plus stricts. La Croatie peut apprendre de ces exemples et harmoniser les normes et les cadres fiscaux pour assurer un cadre concurrentiel équitable pour tous les types d'hébergement. L'objectif n'est pas de supprimer l'hébergement privé, mais d'encourager sa transition vers une qualité supérieure et une plus grande conformité aux normes de durabilité et de sécurité.

Capital humain : de l'improvisation saisonnière à un modèle de personnel durable

Le facteur limitant clé du développement reste la main-d'œuvre. Après une série de saisons avec un manque marqué de personnel qualifié et une dépendance croissante aux travailleurs de pays tiers, les hôtels investissent intensément dans des académies internes, des modèles d'éducation duale et des programmes de reconversion. Le secteur a besoin d'un cadre migratoire prévisible, mais aussi d'une solution à long terme à travers le système éducatif : des écoles professionnelles et des collèges qui suivent les normes des principaux établissements internationaux. Les partenariats avec la communauté universitaire et les programmes de stages sont de plus en plus souvent liés à l'image de marque de la destination et de l'hôtel — car une marque employeur forte réduit la rotation, accélère l'intégration et élève le standard de service.

Exemples de bonnes pratiques et récompenses de la profession

Lors du rassemblement annuel des hôteliers, les réalisations des individus et des entreprises qui repoussent les normes de gestion et de qualité ont été soulignées. Les prix du jury d'experts éclairent davantage l'importance du leadership dans la transformation du portefeuille et de l'expérience client. Ce sont précisément les hôtels leaders avec les normes les plus élevées qui ferment les capacités en prévente les premiers et portent le capital de réputation de la destination. Les expériences de terrain confirment que la demande croît le plus rapidement dans le segment premium et luxe, en particulier là où les contenus et le service sont clairement différenciés, et où la durabilité et la praticité numérique sont intégrées dans chaque contact avec le client — de la réservation au check-out.

Financement : comment verrouiller des conditions plus favorables dans un environnement volatil

Dans des conditions de taux d'intérêt élevés et de primes de risque, la structure du capital devient cruciale. Les investisseurs et les banques recherchent des plans d'affaires solides avec des hypothèses conservatrices d'occupation et d'ADR, un calendrier CAPEX clair et des scénarios de sensibilité. Les hôtels qui peuvent prouver leur résilience grâce à des sources de demande tout au long de l'année verrouillent plus facilement des conditions de financement plus favorables. De plus, les composantes vertes du projet (efficacité énergétique, réduction des émissions, gestion intelligente de l'eau et des déchets) ouvrent la porte à des lignes et subventions plus favorables. Mais un coût du capital favorable ne suffit pas à lui seul : il est nécessaire de redessiner simultanément les produits, de renforcer les équipes commerciales et d'assurer une discipline élevée dans le suivi des KPI opérationnels et financiers clés.

Ce qui suit en 2026 : stabilisation de la demande, lutte pour la valeur

En 2026, on s'attend à une poursuite de la stabilisation de la demande avec une croissance modérée des prix, mais aussi à une différenciation accrue des performances par destinations et produits. Les hôtels qui investissent de manière proactive dans l'augmentation de la catégorie, des expériences à haute valeur ajoutée et des outils commerciaux avancés continueront de croître plus vite que la moyenne. Ceux qui restent dans la compétition par les prix sans saut qualitatif seront confrontés à l'érosion des marges. C'est pourquoi aujourd'hui, dans des conditions de volumes stabilisés, est le bon moment pour des décisions stratégiques sur le portefeuille, l'image de marque et l'allocation du capital — afin d'accueillir le prochain cycle avec une structure de revenus plus forte et une plus grande résilience.

Recommandations pour le secteur public et privé

• Accélérer la rénovation brownfield par des incitations à l'efficacité énergétique, à la transformation numérique et aux normes de sécurité ; introduire un « fast-track » pour les projets avec des multiplicateurs de destination clairs.


• Développer sélectivement le greenfield dans des destinations ouvertes toute l'année et avec des contenus complets (MICE, santé, sport).


• Paramétrer la location à court terme par des normes, un zonage et un enregistrement pour assurer une concurrence équitable sur le marché et réduire la concentration saisonnière.


• Renforcer le MICE et les événements par un calendrier de conférences internationales et de compétitions sportives et des budgets conjoints des partenaires de la destination.


• Investir dans le personnel : modèles d'éducation duale, bourses, académies internes et partenariats avec des écoles internationales.


• Accélérer la transformation numérique — CDP/CRM, publicité avancée, revenue science, analytique opérationnelle et automatisation.


• Diversifier les sources de demande en se concentrant sur les marchés à consommation plus élevée par client et sur les segments qui remplissent la pré-saison et l'après-saison.