Das Jahr 2025 brachte dem kroatischen Tourismus die dringend benötigte Marktstabilisierung nach einer dreijährigen Periode starker Schwankungen, aber auch eine deutliche Mahnung, dass wir ohne einen neuen Investitionszyklus — insbesondere im Hotelportfolio — weder die Qualität steigern, noch die Saisonalität verringern oder die Rentabilität in einem Umfeld aufrechterhalten können, in dem die Kosten schneller steigen als die Einnahmen. Das strukturelle Bild des Sektors bleibt unverändert: Privatunterkünfte und andere Formen der kurzfristigen Vermietung machen den dominierenden Teil der Kapazitäten aus, während Hotels, obwohl effizient in der Schaffung von Mehrwert und der Generierung ganzjähriger Nachfrage, weiterhin in der Minderheit sind. Genau deshalb betont die Branche immer lauter die Notwendigkeit eines neuen Investitionszyklus in Hotels — von der gründlichen Renovierung bestehender Objekte bis hin zu ausgewählten neuen Projekten —, um den Wert pro Gast zu steigern und die saisonale Konzentration des Verkehrs zu verringern.

Saisonalität und Unterkunftsstruktur: Notwendigkeit einer Wende hin zu Hotels

Die Saisonalität bleibt eine zentrale Herausforderung. Juli und August tragen weiterhin den größten Teil des Jahresumsatzes, während die Vor- und Nachsaison trotz Fortschritten noch immer ein unzureichend genutztes Potenzial darstellen.Der Anteil von Hotelunterkünften an den Gesamtkapazitäten ist weiterhin bescheiden, und das Angebot an privaten und ähnlichen nichthotelierischen Unterkünften ist überdurchschnittlich groß. Eben diese ungünstige Struktur ist der Grund, warum die Einnahmen pro Unterkunftseinheit und pro Übernachtung hinter Wettbewerbszielen mit einem höheren Hotelanteil zurückbleiben. Experten warnen, dass die Lösung in der systematischen Erhöhung des Anteils von 4*- und 5*-Hotels sowie der Entwicklung von Inhalten mit hoher Wertschöpfung liegt, die die Saison verlängern.

Daten der Tourismusstatistik zeigen, dass Privatunterkünfte und „Ferienhäuser und ähnliche Objekte für Kurzurlaube“ etwa die Hälfte der Übernachtungen erzielen, während Hotels in normalen Saisonen mit ungefähr einem Viertel bis einem Drittel an den Gesamtübernachtungen beteiligt sind. In der Praxis bedeutet dies, dass zwei Drittel des Gesamtumsatzes aus kurzfristigen Vermietungen genau auf die Hochsaison fallen, während Hotels, obwohl effizienter über ein breiteres Spektrum an Monaten, im Juli und August nur einen kleineren Teil des Jahresergebnisses erzielen. Eine solche saisonale Konzentration erschwert die Planung der Personalressourcen, erhöht die operativen Risiken und schwächt die Verhandlungsposition in der Lieferkette. Die Wende hin zu Hotels ist nicht nur eine Frage des Images oder der Sternekategorie, sondern primär ein Instrument zur Ausbalancierung der Nachfrage über das Jahr und zur Stabilisierung der Einnahmen.

Stabilisierung des Volumens, aber Beschleunigung der Kosten

In diesem Jahr hat sich die Erholung der physischen Indikatoren verlangsamt: Die Zahl der Ankünfte und Übernachtungen in der Hochsaison stagnierte oder schwankte leicht, während außerhalb der Hochsaison ein bescheidenes Wachstum erzielt wurde. Gleichzeitig stiegen die Kosten für Arbeit, Lebensmittel und Dienstleistungen weiter an. Arbeitgeber im Hotelgewerbe berichten, dass die operativen Gesamtkosten schneller steigen als die Einnahmen, was auch auf Ebene der EBITDA-Marge und der Nettogewinnmarge sichtbar ist. Dabei sind die Arbeitskosten — einschließlich des immer ausgeprägteren saisonalen Arbeitskräftemangels — zum empfindlichsten Planungsposten geworden: Der Anstieg des Stundenlohns, der Unterkunft für Angestellte und des Transports sowie die Kosten für Ausbildung und Bindung von Schlüsselprofilen wirken sich stark auf die Ausgabenseite aus. Unter solchen Bedingungen ist eine einfache Preiserhöhung keine nachhaltige Strategie; notwendig ist eine Kombination aus intelligenter Segmentierung, Qualitätssteigerung, operativer Exzellenz und präzisem Revenue Management.

Auch der Druck auf die Einkaufspreise für Lebensmittel hat nicht nachgelassen. Obwohl die Inflationsraten allmählich sinken, liegen der Preisdruck auf gastronomische Dienstleistungen und die Lebensmittelkette weiterhin über dem Durchschnitt der Eurozone. Für Hotelunternehmen bedeutet dies dauerhaft teurere F&B-Operationen, höhere Kosten für die Beschaffung des Premium-Sortiments sowie die Notwendigkeit, längere, aber flexible Liefervereinbarungen abzuschließen.

Warum Hotels entscheidend für Wertsteigerung und Verringerung der Saisonalität sind

Hotels generieren einen größeren Multiplikatoreffekt auf die lokale Wirtschaft als Privatunterkünfte: Sie beschäftigen das ganze Jahr über eine größere Anzahl von Arbeitnehmern, erzielen einen höheren Durchschnittskonsum pro Gast, erweitern die Lieferantenbasis und investieren intensiver in die Infrastruktur der Destination (Wellness, Kongresssäle, Sportanlagen, Mitarbeiterschulung). Die Erhöhung des Hotelanteils — insbesondere von 4*- und 5*-Objekten mit erkennbaren Konzepten — hebt direkt den durchschnittlichen Zimmerpreis (ADR), den Erlös pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) und den Durchschnittskonsum an und verringert indirekt die Volatilität der Nachfrage durch stärkere Treueprogramme und eine bessere Risikoverteilung über die Vertriebskanäle.

Analysen größerer Hotelinvestitionen in Kroatien im letzten Jahrzehnt zeigen, dass sich der neu geschaffene Wert in der Regel innerhalb von acht Geschäftsjahren mit der Höhe der Investition ausgleicht und dass durch Steuern, Beiträge und parafiskalische Abgaben in einem Zeitraum von etwa zwölf Jahren ein zusätzlicher Wert in den Staatshaushalt und die lokalen Haushalte fließt, der mit dem investierten Kapital vergleichbar ist. Eine solche wirtschaftliche Logik macht den Hotelinvestitionszyklus gesellschaftlich und fiskalisch rentabel, nicht nur unternehmerisch profitabel.

Investitionsprioritäten: Brownfield-Sanierung und selektives Greenfield

In einem Umfeld begrenzten Raums und strengerer raumplanerischer Bedingungen muss sich eine intelligent konzipierte Investitionswelle auf zwei Komponenten stützen. Die erste ist die systematische Sanierung bestehender Hotels (Brownfield), die Energieeffizienz (Sanierung der Hülle, Abwärmenutzung, Photovoltaikanlagen auf dem Dach), funktionale Verbesserungen (Umgestaltung von Zimmern zur Erhöhung der durchschnittlichen Quadratmeterzahl und Flexibilität, Reorganisation des Back-of-House) sowie die Verbesserung von Inhalten mit hoher Wertschöpfung (Spa und Wellness, Adults-Only- und Familienkonzepte, Signature F&B, Rooftop-Einrichtungen, Beach Clubs) kombiniert. Die zweite ist selektives Greenfield — ausschließlich dort, wo die Infrastruktur adäquat ist und wo es möglich ist, ein komplettes Resort mit eigenen Inhalten und ganzjährigen Nachfragegeneratoren (MICE, Sporthallen, Gesundheitsprogramme, Golf, Marina, thematische Attraktionen) zu entwickeln.

Für beide Arten von Investitionen sind ein vorhersehbarer regulatorischer Rahmen und effiziente Genehmigungsverfahren entscheidend. Investoren suchen Transparenz und Schnelligkeit, und Destinationen, die die Zeit von der Idee bis zur Eröffnung des Objekts verkürzen, werden wettbewerbsfähiger bei der Anziehung von Kapital. Die Rolle von Gespanschaften und Städten ist es, eine hochwertige kommunale und Verkehrsinfrastruktur, intelligente Parkplätze und öffentlichen Verkehr sicherzustellen, der saisonale Staus entlastet, während die nationale Ebene mit gezielter steuerlicher Förderung für energetische Sanierung und Digitalisierung helfen kann. Erfolg werden jene Projekte haben, die neben der physischen Sanierung auch eine tiefgreifende Transformation des Geschäftsmodells durchführen — von Vertrieb und Marketing bis hin zu Operationen und Personalmanagement.

Operative Anpassung: Wie man das Kostenwachstum neutralisiert

Um die Rentabilität aufrechtzuerhalten, heben Hotelunternehmen drei Prioritäten hervor. Die erste ist ein ausgefeilteres Revenue Management, das dynamische Preisgestaltung mit tieferer Nachfragesegmentierung und Überwachung der Elastizität nach Kanälen kombiniert. Die zweite ist eine radikale Prozessoptimierung — von Housekeeping-Standards und Reinigungszeiten bis hin zu zentralisierter Beschaffung und prädiktiver Logistik für F&B, einschließlich der Nutzung vertraglich vereinbarter Qualitätsspezifikationen und präziser Kontrolle von Verlusten und Abschreibungen. Die dritte ist Produkredesign: der Übergang zu stärker markengeführten und klar differenzierten Konzepten, die einen höheren Preis durch das Erlebnis rechtfertigen, nicht nur durch eine Liste von Inhalten. Die Kombination dieser drei Richtungen bringt messbare Vorteile: Sie senkt die Kosten pro belegtem Zimmer, erhöht den Anteil direkter Kanäle und hebt den RevPAR an.

Unter Bedingungen höherer Eingangspreise ist ein höherer Mehrwert des Produkts notwendig. Das bedeutet klare und differenzierte Konzepte (Adult Only, Family Premium, Active & Sports, Wine & Dine), erkennbares Design und Storytelling, integrierte Spa- und Wellnessdienstleistungen, kuratierte lokale Erlebnisse sowie Partnerprogramme mit lokalen Produzenten. Gäste sind bereit, einen höheren Preis zu zahlen, wenn Qualität und Erlebnis die Preisklasse rechtfertigen.

Digitalisierung und Datenmanagement

Die digitale Evolution des Hotelgeschäfts — von CRM und CDP bis hin zu fortschrittlicher Analytik und KI-Tools — ist keine Option mehr, sondern eine Voraussetzung. Fortschrittliche Systeme ermöglichen eine präzisere Nachfrageprognose, Preisanpassung in Echtzeit, Personalisierung der Kommunikation und Optimierung der Budgetverteilung nach Kanälen. In F&B-Operationen verkürzen digitale Bestellung und kontaktloses Bezahlen die Servicezeit, während digitale Inventursysteme und Menüanalytik entscheidend für die Kontrolle der Food Costs sind.

Auf Ebene der Destinationen helfen die Zusammenführung von Daten (eVisitor, CBS, HTZ und lokale Tourismusverbände) sowie die Verfügbarkeit analytischer Dashboards den Hotels bei der realistischen Kapazitätsplanung, besonders außerhalb der Hochsaison. Hotels, die eigene Daten mit Marktsignalen (Flugverkehr, Veranstaltungskalender, Wetterbedingungen) integrieren, reagieren schneller auf Änderungen und erhöhen die Belegung in Randzeiten.

MICE, Sport- und Gesundheitstourismus als „Stoßdämpfer“ der Saison

Die strategische Entwicklung des MICE-Segments (Kongresse, Firmenevents, Incentive-Reisen) erhöht direkt die ganzjährige Beschäftigung und Auslastung von Hotels in urbanen Zentren und größeren touristischen Brennpunkten. Vergleichbar generieren Sportvorbereitungen und Turniere, Rad- und Wanderrouten, Golf und Nautik sowie Gesundheits- und Wellnessprogramme Nachfrage in Monaten mit niedrigerem ADR. Investitionen in modulare Kongresssäle, technische Ausstattung, Sportanlagen und medizinische Programme (Physiotherapie, Rehabilitation und Präventivprogramme, einschließlich spezialisierter Kliniken und Partner-Polikliniken) ermöglichen Hotels eine höhere Nachfrageelastizität und eine bessere Jahresauslastung.

Politik und Regulierung: Das Wachstum der kurzfristigen Vermietung ausbalancieren

Das schnellere Wachstum von Privatunterkünften in den letzten Jahren hat sichtbare Ungleichgewichte geschaffen: Druck auf Infrastruktur und Raum, Wohnraumverfügbarkeit für die lokale Bevölkerung, uneinheitliche Servicequalität sowie eine starke saisonale Konzentration des Verkehrs. In europäischen Städten gibt es daher immer mehr regulatorische Lösungen, die die Anzahl der Vermietungstage begrenzen, Zonierungen einführen oder eine strengere Kategorisierung und Erfassung fordern. Kroatien kann aus diesen Beispielen lernen und Standards sowie steuerliche Rahmenbedingungen harmonisieren, um einen fairen Wettbewerbsrahmen für alle Unterkunftsarten sicherzustellen. Ziel ist es nicht, Privatunterkünfte zu unterdrücken, sondern ihren Übergang zu höherer Qualität und größerer Übereinstimmung mit Nachhaltigkeits- und Sicherheitsstandards zu fördern.

Humankapital: Von saisonaler Improvisation zu einem nachhaltigen Personalmodell

Der entscheidende limitierende Faktor der Entwicklung bleibt die Arbeitskraft. Nach einer Reihe von Saisonen mit ausgeprägtem Mangel an qualifiziertem Personal und zunehmendem Rückgriff auf Arbeitskräfte aus Drittstaaten investieren Hotels intensiv in interne Akademien, duale Bildungsmodelle und Umschulungsprogramme. Der Sektor benötigt einen vorhersehbaren Migrationsrahmen, aber auch eine langfristige Lösung durch das Bildungssystem: Berufsschulen und Hochschulen, die den Standards führender internationaler Bildungseinrichtungen folgen. Partnerschaften mit der akademischen Gemeinschaft und Praktikumsprogramme werden immer häufiger mit dem Branding der Destination und des Hotels verbunden — denn eine starke Arbeitgebermarke verringert die Fluktuation, beschleunigt das Onboarding und hebt den Servicestandard.

Beispiele guter Praxis und Branchenauszeichnungen

Beim jährlichen Treffen der Hoteliers wurden die Leistungen von Einzelpersonen und Unternehmen hervorgehoben, die Standards in Management und Qualität verschieben. Auszeichnungen der Fachjury beleuchten zusätzlich die Bedeutung von Führung bei der Transformation des Portfolios und des Gästeerlebnisses. Gerade die führenden Hotels mit den höchsten Standards sind diejenigen, die Kapazitäten im Vorverkauf als erste schließen und das Reputationskapital der Destination tragen. Erfahrungen aus der Praxis bestätigen, dass die Nachfrage im Premium- und Luxussegment am schnellsten wächst, besonders dort, wo Inhalte und Service klar differenziert sind und Nachhaltigkeit sowie digitale Praktikabilität in jeden Kontakt mit dem Gast integriert sind — von der Buchung bis zum Check-out.

Finanzierung: Wie man günstigere Konditionen in einem volatilen Umfeld sichert

Unter Bedingungen erhöhter Zinssätze und Risikoprämien wird die Kapitalstruktur entscheidend. Investoren und Banken suchen starke Geschäftspläne mit konservativen Annahmen zu Belegung und ADR, einem klaren CAPEX-Zeitplan und Sensitivitätsszenarien. Hotels, die Widerstandsfähigkeit durch ganzjährige Nachfragequellen beweisen können, sichern sich leichter günstigere Finanzierungskonditionen. Zusätzlich öffnen grüne Komponenten des Projekts (Energieeffizienz, Emissionsreduzierung, intelligentes Wasser- und Abfallmanagement) die Türen zu günstigeren Linien und Subventionen. Doch günstige Kapitalkosten allein reichen nicht aus: Es ist notwendig, gleichzeitig Produkte neu zu gestalten, kommerzielle Teams zu stärken und eine hohe Disziplin bei der Überwachung wichtiger operativer und finanzieller KPIs sicherzustellen.

Was 2026 folgt: Stabilisierung der Nachfrage, Kampf um den Wert

Im Jahr 2026 wird eine Fortsetzung der Nachfragestabilisierung bei moderatem Preiswachstum erwartet, aber auch eine weitere Differenzierung der Leistung nach Destinationen und Produkten. Hotels, die proaktiv in die Anhebung der Kategorie, Erlebnisse mit hohem Mehrwert und fortschrittliche kommerzielle Tools investieren, werden weiterhin schneller als der Durchschnitt wachsen. Diejenigen, die im Preiswettbewerb ohne qualitativen Sprung verbleiben, werden mit einer Erosion der Margen konfrontiert sein. Deshalb ist heute, unter Bedingungen stabilisierter Volumina, der richtige Moment für strategische Entscheidungen über Portfolio, Branding und Kapitalallokation — damit der nächste Zyklus mit einer stärkeren Einnahmenstruktur und größerer Widerstandsfähigkeit erwartet wird.

Empfehlungen für den öffentlichen und privaten Sektor

• Brownfield-Sanierung beschleunigen durch Anreize für Energieeffizienz, digitale Transformation und Sicherheitsstandards; Einführung eines „Fast-Track“ für Projekte mit klaren Destinationsmultiplikatoren.


• Selektiv Greenfield entwickeln in ganzjährigen Destinationen und mit kompletten Inhalten (MICE, Gesundheit, Sport).


• Kurzfristige Vermietung parametrieren durch Standards, Zonierung und Erfassung, um einen fairen Marktwettbewerb sicherzustellen und die saisonale Konzentration zu verringern.


• MICE und Events stärken durch einen Kalender internationaler Konferenzen und Sportwettbewerbe sowie gemeinsame Budgets von Destinationspartnern.


• In Personal investieren: duale Bildungsmodelle, Stipendien, interne Akademien und Partnerschaften mit internationalen Schulen.


• Digitale Transformation beschleunigen — CDP/CRM, fortschrittliche Werbung, Revenue Science, operative Analytik und Automatisierung.


• Nachfragequellen diversifizieren mit Fokus auf Märkte mit höherem Konsum pro Gast und auf Segmente, die Vor- und Nachsaison füllen.