Godina 2025. u hrvatskom turizmu donijela je prijeko potrebnu stabilizaciju tržišta nakon trogodišnjeg razdoblja snažnih oscilacija, ali i snažan podsjetnik da bez novog investicijskog ciklusa — osobito u hotelskom portfelju — nećemo moći podići kvalitetu, smanjiti sezonalnost niti održati profitabilnost u okruženju bržeg rasta troškova od prihoda. Strukturna slika sektora ostaje nepromijenjena: privatni i drugi oblici smještaja za kratkoročni najam čine dominantan dio kapaciteta, dok su hoteli, iako učinkoviti u stvaranju dodane vrijednosti i generiranju cjelogodišnje potražnje, i dalje u manjini. Upravo zato industrija sve glasnije ističe potrebu novog investicijskog ciklusa u hotelima — od temeljite obnove postojećih objekata do odabranih novih projekata — kako bi se povećala vrijednost po gostu i smanjila sezonska koncentracija prometa.

Sezonalnost i struktura smještaja: nužnost zaokreta prema hotelima

Sezonalnost ostaje ključni izazov. Srpanj i kolovoz i dalje nose najveći dio godišnjeg prometa, dok je predsezona i posezona unatoč napretku još nedovoljno iskorišten potencijal. Udio hotelskog smještaja u ukupnim kapacitetima i dalje je skroman, a ponuda privatnog i sličnog nehotelijerskog smještaja natprosječno velika. Upravo je ta nepovoljna struktura razlog zbog kojeg prihodi po smještajnoj jedinici i po noćenju zaostaju za konkurentskim destinacijama s većim udjelom hotela. Stručnjaci upozoravaju da se rješenje krije u sustavnom povećanju udjela hotela 4* i 5* te razvoju sadržaja visoke dodane vrijednosti koji produžuju sezonu.

Podaci turističke statistike pokazuju da privatni smještaj i „odmarališta i slični objekti za kraći odmor“ ostvaruju oko polovice noćenja, dok hoteli u normalnim sezonama sudjeluju s otprilike četvrtinom do trećinom ukupnih noćenja. U praksi, to znači da dvije trećine ukupnog prometa kratkoročnih najmova pada upravo na špicu sezone, dok hoteli, premda efikasniji u širem rasponu mjeseci, u srpnju i kolovozu ostvaruju tek manji dio godišnjeg rezultata. Takva sezonska koncentracija otežava planiranje ljudskih resursa, povećava operativne rizike i slabi pregovaračku poziciju u lancu opskrbe. Zaokret prema hotelima nije samo pitanje imidža ili kategorije zvjezdica, nego primarno instrument za uravnoteženje potražnje kroz godinu i stabilizaciju prihoda.

Stabilizacija volumena, ali ubrzanje troškova

Ove se godine oporavak fizičkih pokazatelja usporio: broj dolazaka i noćenja u špici sezone stagnirao je ili blago oscilirao, dok je izvan špice postignut skromni rast. Istodobno su troškovi rada, hrane i usluga nastavili rasti. Poslodavci u hotelijerstvu izvještavaju da ukupni operativni troškovi rastu brže od prihoda, što se vidi i na razini EBITDA marže i neto profitne marže. Pritom je trošak rada — uključujući i sve izraženiji sezonski manjak radnika — postao najosjetljivija stavka planiranja: rast satnice, smještaja zaposlenih i prijevoza, kao i troškovi obuke i zadržavanja ključnih profila, snažno utječu na rashodnu stranu. U takvim uvjetima jednostavno povećanje cijena nije održiva strategija; nužna je kombinacija pametne segmentacije, podizanja kvalitete, operativne izvrsnosti i preciznog upravljanja prihodima.

Ni pritisci na ulazne troškove hrane nisu popustili. Iako se stope inflacije postupno spuštaju, cjenovni pritisci na ugostiteljske usluge i prehrambeni lanac i dalje su iznad prosjeka europodručja. Za hotelske kompanije to znači trajno skuplje F&B operacije, veće troškove nabave premium asortimana te potrebu za ugovaranjem duljih, ali fleksibilnih opskrbnih aranžmana.

Zašto su hoteli ključni za povećanje vrijednosti i smanjenje sezonalnosti

Hoteli generiraju veći multiplikativni učinak na lokalno gospodarstvo od privatnog smještaja: zapošljavaju veći broj radnika tijekom cijele godine, ostvaruju veću prosječnu potrošnju po gostu, šire bazu dobavljača i intenzivnije investiraju u destinacijsku infrastrukturu (wellness, kongresne dvorane, sportske sadržaje, edukaciju kadrova). Povećanje udjela hotela — osobito objekata 4* i 5* s prepoznatljivim konceptima — izravno podiže prosječnu sobnu cijenu (ADR), prihod po raspoloživoj sobi (RevPAR) i prosječnu potrošnju, a neizravno smanjuje volatilnost potražnje kroz snažnije programe lojalnosti i bolju distribuciju rizika po kanalima prodaje.

Analize većih hotelskih ulaganja u Hrvatskoj u zadnjem desetljeću pokazuju da se novostvorena vrijednost u pravilu izjednači s visinom investicije unutar osam godina poslovanja, a da se kroz poreze, doprinose i parafiskalne namete u razdoblju od oko dvanaest godina u državni proračun i lokalne proračune slije dodatna vrijednost usporediva s uloženim kapitalom. Takva ekonomska logika čini hotelski investicijski ciklus društveno i fiskalno isplativim, a ne samo korporativno profitabilnim.

Investicijski prioriteti: brownfield obnova i selektivni greenfield

U okruženju ograničenog prostora i strožih prostorno-planskih uvjeta, pametno dizajnirani investicijski val mora se oslanjati na dvije komponente. Prva je sistematska obnova postojećih hotela (brownfield), koja kombinira energetsku učinkovitost (obnova ovojnice, hvatanje otpadne topline, fotonaponske elektrane na krovu), funkcionalna poboljšanja (preprojektiranje soba radi povećanja prosječne kvadrature i fleksibilnosti, reorganizacija back-of-housea) te unaprjeđenje sadržaja visoke dodane vrijednosti (spa i wellness, adults only i family koncepti, signature F&B, rooftop sadržaji, beach clubovi). Druga je selektivni greenfield — isključivo tamo gdje je infrastruktura adekvatna i gdje je moguće razviti cjeloviti resort s vlastitim sadržajima i cjelogodišnjim generatorima potražnje (MICE, sportske dvorane, zdravstveni programi, golf, marina, tematske atrakcije).

Za obje vrste ulaganja presudni su predvidljiv regulatorni okvir i efikasni procesi izdavanja dozvola. Investitori traže transparentnost i brzinu, a destinacije koje skrate vrijeme od ideje do otvaranja objekta postaju konkurentnije u privlačenju kapitala. Uloga županija i gradova je osigurati kvalitetnu komunalnu i prometnu infrastrukturu, pametna parkirališta i javni prijevoz koji rasterećuje sezonske gužve, dok nacionalna razina može pomoći ciljanom fiskalnom stimulacijom za energetsku obnovu i digitalizaciju. Uspjeh će imati oni projekti koji uz fizičku obnovu provode i dubinsku transformaciju poslovnog modela — od prodaje i marketinga do operacija i upravljanja kadrovima.

Operativna prilagodba: kako neutralizirati rast troškova

Kako bi održali profitabilnost, hotelske kompanije ističu tri prioritetna pravca. Prvi je sofisticiranije upravljanje prihodima (revenue management) koje kombinira dinamičko određivanje cijena s dubljom segmentacijom potražnje i praćenjem elastičnosti po kanalima. Drugi je radikalna optimizacija procesa — od housekeeping standarda i vremena čišćenja do centralizirane nabave i prediktivne logistike za F&B, uključujući korištenje ugovorene specifikacije kvalitete i preciznu kontrolu gubitaka i otpisa. Treći je produktni redizajn: prelazak na snažnije brendirane i jasno diferencirane koncepte koji opravdavaju višu cijenu kroz iskustvo, a ne samo kroz popis sadržaja. Kombinacija ova tri pravca donosi mjerive koristi: smanjuje troškove po zauzetoj sobi, povećava udio direktnih kanala i podiže RevPAR.

U uvjetima viših ulaznih cijena nužna je veća dodana vrijednost proizvoda. To znači jasne i diferencirane koncepte (adult only, family premium, active & sports, wine & dine), prepoznatljiv dizajn i storytelling, integrirane spa i wellness usluge, kurirani lokalni doživljaji te partnerske programe s lokalnim proizvođačima. Gosti su spremni platiti višu cijenu ako kvaliteta i iskustvo opravdavaju cjenovni razred.

Digitalizacija i podatkovno upravljanje

Digitalna evolucija hotelskog poslovanja — od CRM-a i CDP-a do napredne analitike i AI alata — više nije opcija nego preduvjet. Napredni sustavi omogućuju preciznije predviđanje potražnje, real-time prilagodbu cijena, personalizaciju komunikacije i optimizaciju raspodjele budžeta po kanalima. U F&B operacijama, digitalna narudžba i beskontaktno plaćanje skraćuju vrijeme usluge, dok su digitalni inventurni sustavi i analitika menija ključni za kontrolu food cost-a.

Na razini destinacija, objedinjavanje podataka (eVisitor, DZS, HTZ i lokalne turističke zajednice) te dostupnost analitičkih dashboarda hotelima pomažu realnom planiranju kapaciteta, posebno izvan špice. Hoteli koji integriraju vlastite podatke s tržišnim signalima (aviopromet, kalendar događanja, vremenske prilike) brže reagiraju na promjene i povećavaju zauzetost u rubnim terminima.

MICE, sportski i zdravstveni turizam kao „amortizer“ sezone

Strateški razvoj MICE segmenta (kongresi, korporativna događanja, incentive putovanja) izravno povećava cjelogodišnju zaposlenost i popunjenost hotela u urbanim središtima i većim turističkim žarištima. Usporedno, sportske pripreme i turniri, biciklističke i planinarske rute, golf i nautika te zdravstveni i wellness programi generiraju potražnju u mjesecima s nižim ADR-om. Investicije u modularne kongresne dvorane, tehničku opremu, sportske sadržaje i medicinske programe (fizikalna terapija, rehabilitacije i preventivnih programa, uključujući specijalizirane klinike i partnerske poliklinike,) omogućuju hotele s većom elastičnošću potražnje i boljom godišnjom okupiranošću.

Politike i regulativa: uravnotežiti rast kratkoročnog najma

Brži rast privatnog smještaja posljednjih godina stvorio je vidljive neravnoteže: pritisak na infrastrukturu i prostor, stambenu dostupnost za lokalno stanovništvo, neujednačenu kvalitetu usluge te snažnu sezonsku koncentraciju prometa. U europskim gradovima zato je sve više regulacijskih rješenja koja ograničavaju broj dana najma, uvode zoniranje ili traže strožu kategorizaciju i evidenciju. Hrvatska može učiti iz tih primjera i uskladiti standarde i fiskalne okvire kako bi se osiguralo pošten natjecateljski okvir za sve vrste smještaja. Cilj nije suzbiti privatni smještaj, nego potaknuti njegov prelazak prema višoj kvaliteti i većoj usklađenosti sa standardima održivosti i sigurnosti.

Ljudski kapital: od sezonske improvizacije do održivog kadrovskog modela

Ključni ograničavajući faktor razvoja ostaje radna snaga. Nakon niza sezona s izrazitim nedostatkom kvalificiranih kadrova i rastućim oslanjanjem na radnike iz trećih zemalja, hoteli intenzivno ulažu u interne akademije, dualne modele obrazovanja i programe prekvalifikacije. Sektoru je potreban predvidiv migracijski okvir, ali i dugoročno rješenje kroz obrazovni sustav: strukovne škole i fakultete koji prate standarde vodećih međunarodnih učilišta. Partnerstva s akademskom zajednicom i programi prakse sve se češće povezuju s brendiranjem destinacije i hotela — jer snažan poslodavački brend smanjuje fluktuaciju, ubrzava onboardanje i podiže standard usluge.

Primjeri dobre prakse i nagrade struke

Na godišnjem okupljanju hotelijera istaknuta su postignuća pojedinaca i kompanija koji pomiču standarde upravljanja i kvalitete. Nagrade stručnog žirija dodatno osvjetljavaju važnost liderstva u transformaciji portfelja i iskustva gostiju. Upravo su vodeći hoteli s najvišim standardima oni koji prvi zatvaraju kapacitete u pretprodaji i nose reputacijski kapital destinacije. Iskustva s terena potvrđuju da potražnja najbrže raste u premium i luksuznom segmentu, posebno ondje gdje su sadržaji i usluga jasno diferencirani, a održivost i digitalna praktičnost integrirani u svaki kontakt s gostom — od rezervacije do check-outa.

Financiranje: kako zaključati povoljnije uvjete u volatilnom okruženju

U uvjetima povišenih kamatnih stopa i premija rizika, struktura kapitala postaje presudna. Investitori i banke traže snažne poslovne planove s konzervativnim pretpostavkama zauzetosti i ADR-a, jasnim capex rasporedom i scenarijima osjetljivosti. Hoteli koji mogu dokazati otpornost kroz cjelogodišnje izvore potražnje lakše zaključavaju povoljnije uvjete financiranja. Dodatno, zelene komponente projekta (energetska učinkovitost, smanjenje emisija, pametna upravljanje vodom i otpadom) otvaraju vrata povoljnijim linijama i subvencijama. No povoljan trošak kapitala sam po sebi nije dovoljan: potrebno je istodobno redizajnirati proizvode, ojačati komercijalne timove i osigurati visoku disciplinu u praćenju ključnih operativnih i financijskih KPI-jeva.

Što slijedi 2026.: stabilizacija potražnje, borba za vrijednost

U 2026. se očekuje nastavak stabilizacije tražnje uz umjeren rast cijena, ali i daljnja diferencijacija performansi po destinacijama i produktima. Hoteli koji proaktivno investiraju u podizanje kategorije, iskustva visoke dodane vrijednosti i napredne komercijalne alate nastavit će rasti brže od prosjeka. Oni koji ostanu u cjenovnom nadmetanju bez kvalitativnog iskoraka suočit će se s erozijom marži. Zato je danas, u uvjetima stabiliziranih volumena, pravi trenutak za strateške odluke o portfelju, brendiranju i kapitalnoj alokaciji — kako bi se idući ciklus dočekao s jačom strukturom prihoda i većom otpornosti.

Preporuke za javni i privatni sektor

• Ubrzati brownfield obnovu kroz poticaje za energetsku učinkovitost, digitalnu transformaciju i sigurnosne standarde; uvesti „fast-track“ za projekte s jasnim destinacijskim multiplikatorima.


• Selektivno razvijati greenfield u cjelogodišnjim destinacijama i uz kompletne sadržaje (MICE, zdravstveni, sportski).


• Parametrirati kratkoročni najam kroz standarde, zoniranje i evidenciju kako bi se osiguralo fer tržišno natjecanje i smanjila sezonska koncentracija.


• Jačati MICE i događanja kroz kalendar međunarodnih konferencija i sportskih natjecanja te zajedničke budžete destinacijskih partnera.


• Investirati u kadrove: dualni modeli obrazovanja, stipendije, interne akademije i partnerstva s međunarodnim školama.


• Ubrzati digitalnu transformaciju — CDP/CRM, napredno oglašavanje, revenue science, operativna analitika i automatizacija.


• Diversificirati izvore potražnje s fokusom na tržišta s većom potrošnjom po gostu i na segmente koji pune predsezonu i posezonu.