Antigua y Barbuda en 2026: estrategia «las personas primero», sostenibilidad y nuevas inversiones en turismo
Antigua y Barbuda entra en 2026 con una estrategia turística que las autoridades describen como «people-first», es decir, un desarrollo en el que el crecimiento se mide también por la cantidad de beneficios que permanecen en las comunidades locales. El ministro de Turismo, Aviación Civil, Transporte e Inversiones, Charles «Max» Fernandez, declaró que el objetivo es un desarrollo «inteligente e inclusivo» que aporte valor a largo plazo a los residentes y, al mismo tiempo, fortalezca la competitividad internacional del destino. En el plan destacan especialmente el crecimiento sostenible, mayores inversiones hoteleras, el fortalecimiento del sector de cruceros y la mejora de la conectividad aérea. Fernandez subrayó que no se quiere construir el crecimiento sobre ganancias a corto plazo, sino sobre un modelo más resiliente y justo en la distribución de beneficios.
Tal enfoque no es sencillo para los países insulares, ya que el éxito del turismo a menudo conlleva riesgos. Un rápido crecimiento de visitantes puede elevar los precios de la vivienda, aumentar la presión sobre el agua y la energía, provocar congestiones de tráfico y acelerar la construcción en la costa. Al mismo tiempo, el turismo es una de las fuentes más importantes de ingresos, empleos e inversiones, por lo que el desafío es evitar un escenario en el que los récords de llegadas signifiquen también un mayor descontento de la población. Por eso, en 2026 se habla cada vez más de la gestión del destino: de reglas, estándares e infraestructura que deben acompañar al crecimiento. La estrategia «las personas primero» intenta establecer un marco en el que el turismo no se convierta en una carga, sino en parte de una política de desarrollo a largo plazo.
«Crecimiento inteligente» como mensaje político y tarea operativa
Al anunciar la estrategia, Fernandez destacó que el desarrollo debe gestionarse de forma inteligente e inclusiva para que las comunidades obtengan valor a largo plazo. En el turismo, este mensaje suele ponerse a prueba en tres puntos: en la calidad de los empleos, en la medida en que las empresas locales se integran en la cadena de valor y en la preservación del espacio que constituye la identidad del destino. El «crecimiento inteligente» significa que la infraestructura no debe quedar rezagada respecto a las inversiones, ya que entonces los problemas se trasladan a la vida cotidiana de los habitantes, desde carreteras sobrecargadas hasta sistemas municipales tensionados. La inclusividad, por otro lado, exige que los beneficios no queden encerrados en un círculo estrecho de grandes entidades. Precisamente por eso, las autoridades subrayan en las comunicaciones para 2026 la necesidad de que el turismo sea un desarrollo que se «sienta» en las comunidades.
La sostenibilidad se plantea como tema central en los anuncios para 2026, y con razón. Los sistemas insulares tienen recursos limitados y los riesgos climáticos en el Caribe refuerzan además la necesidad de una infraestructura más resiliente y una construcción más meditada. En la práctica, la sostenibilidad en el turismo significa medidas que reduzcan la presión sobre el agua, la energía y los residuos, pero también una planificación que evite el exceso de construcción en áreas sensibles. Las autoridades afirman que quieren un crecimiento que preserve los recursos, porque sin ellos no hay un turismo estable. Tal enfoque también implica una mejor coordinación entre el ministerio, la autoridad de turismo, las autoridades locales y el sector privado, especialmente en momentos en que los intereses de desarrollo no coinciden plenamente. Así, en 2026 se intenta convertir la sostenibilidad en un estándar operativo y no solo en un mensaje de marketing.
Inversiones hoteleras: las capacidades crecen, se esperan nuevos empleos
Una de las partes más concretas de la estrategia para 2026 son los anuncios de inversiones hoteleras y nuevos proyectos. En informes locales se cita una estimación de que una serie de proyectos podría crear unos 500 empleos permanentes, además de puestos adicionales en la construcción y servicios auxiliares. Fernandez señaló que el crecimiento de las capacidades hoteleras está vinculado al fortalecimiento de la conectividad aérea y a la rapidez con la que el Estado pueda preparar la infraestructura, desde las operaciones aeroportuarias hasta la red vial y municipal. En estos mensajes se ve también un intento de vincular las inversiones a un plan más amplio de preparación del Estado. El mensaje para los inversores es claro: el crecimiento es bienvenido, pero debe ser sostenible y factible en la práctica.
En la práctica, el enfoque «las personas primero» en los proyectos hoteleros se comprueba sobre todo en el empleo y en las compras locales. Empleos estables y de calidad, programas de formación y oportunidades de ascenso son clave para que el turismo se perciba como una oportunidad de desarrollo y no como una dependencia estacional. Igual de importante es cuánto compran los hoteles localmente: alimentos, servicios, logística, contenidos creativos y excursiones. Cuanto mayor sea la proporción de compras locales, mayor será el efecto del turismo en la economía general y menor la fuga de beneficios fuera del país. En los debates públicos sobre turismo, precisamente ese elemento se destaca a menudo como la diferencia entre el crecimiento «en papel» y el crecimiento que se ve en las comunidades. Por ello, la estrategia para 2026 también se observa a través de la pregunta: ¿obtendrá el sector local un mayor espacio en la cadena turística?
El sector hotelero es también un espacio para la aplicación de estándares de sostenibilidad. Los establecimientos nuevos o renovados introducen más fácilmente sistemas más eficientes, ahorro de agua, segmentación de residuos y procesos de suministro más modernos, lo cual es importante en condiciones insulares. En tales condiciones, la sostenibilidad no es un lujo, sino parte de la lógica empresarial, ya que los costes de energía y logística influyen fuertemente en el precio del servicio. Cuando las autoridades hablan de «crecimiento inteligente», se espera que parte de esos estándares se incorporen en la forma en que se aprueban y supervisan los proyectos. La consistencia con la que esto se lleve a cabo dependerá de la capacidad de las instituciones, pero también de la disposición de los inversores a aceptar compromisos a largo plazo. Para 2026, por tanto, es importante no solo cuánto se construye, sino también cómo se construye.
Cruceros y nueva infraestructura: crecimiento con gestión de aglomeraciones
El segundo gran pilar de la estrategia para 2026 es el turismo de cruceros. Antigua Cruise Port, que opera en asociación con Global Ports Holding, ha realizado inversiones en infraestructura en los últimos años, incluido el desarrollo terrestre (upland) y la construcción de una nueva terminal. La apertura de la nueva terminal de cruceros en St. John’s se describe como un paso que debería apoyar el crecimiento a largo plazo y mejorar la experiencia del pasajero. En anuncios oficiales del puerto se subrayó anteriormente que la construcción de la nueva terminal está vinculada a la ampliación de capacidad y a la modernización de la recepción. Con ello, el sector de cruceros se posiciona como uno de los generadores clave del volumen de visitantes. Pero precisamente el volumen conlleva los mayores desafíos para la ciudad y la infraestructura local.
El turismo de cruceros tiene una economía específica. Un gran número de pasajeros llega por poco tiempo, a menudo en las mismas horas, por lo que las aglomeraciones se concentran y los beneficios dependen de cuánto logren los pasajeros conectar con los contenidos locales. Por eso, se plantea cada vez más la cuestión de cómo aumentar el gasto fuera del círculo estrecho de tiendas junto al puerto y cómo conectar mejor las excursiones con guías locales, programas culturales y gastronomía. En 2026 se espera que la modernización del puerto se utilice también para una mejor fluidez, seguridad y organización, requisitos previos para que los pasajeros se distribuyan más rápido hacia los contenidos de la isla. Cuando el sistema funciona, los beneficios se extienden; cuando todo se «atasca» en el centro, tanto los residentes como los invitados obtienen una experiencia peor. La gestión de aglomeraciones se vuelve, por tanto, tan importante como la propia infraestructura.
En los anuncios locales, la asociación entre el Estado y el operador del puerto se describe como significativa para el desarrollo del sector de cruceros, precisamente por la dimensión de la inversión. Pero el efecto a largo plazo dependerá también de los detalles operativos: horarios de atraque, gestión del tráfico, capacidades de la infraestructura de excursiones y estándares de protección ambiental. En 2026 se espera, por tanto, una mayor visibilidad de las medidas de gestión del destino en los días de grandes llegadas, ya que es entonces cuando mejor se ve cuánto puede soportar el sistema el crecimiento. Para el turismo, este es un punto clave: la infraestructura por sí sola no garantiza la calidad si la organización sobre el terreno no está preparada. En este sentido, las nuevas inversiones abren también una nueva cuestión de responsabilidad.
Conectividad aérea y aeropuerto: palanca clave para el mercado de «estancia prolongada»
El tercer elemento de la estrategia es la conectividad aérea, que para los destinos insulares suele ser decisiva. Fernandez señaló anteriormente que el aumento del «airlift» es una prioridad, porque sin líneas estables no hay un crecimiento estable en el segmento hotelero. Las conexiones aéreas determinan cuán accesible es un destino, cuán competitivos son los precios de los billetes y cuán estable es la temporada. También son una señal de confianza del mercado: cuando las aerolíneas aumentan sus capacidades, suele basarse en una evaluación de la demanda y en una asociación promocional. Para 2026, las autoridades anuncian el fortalecimiento continuo de la conectividad como una de las premisas del crecimiento. Así, el segmento «stayover», que aporta pernoctaciones y estancias más largas, se establece como un pilar importante de la política turística.
En este marco, el aeropuerto se convierte en parte del producto turístico. La primera y última impresión del pasajero suele formarse en el aeropuerto: velocidad de los procedimientos, fluidez, claridad de la información y organización general. En plena temporada y durante los fines de semana, cuando se solapan vuelos internacionales y llegadas de cruceros, el sistema puede estar bajo la mayor presión. Por ello, en 2026 se espera que el énfasis se ponga en la preparación operativa, la coordinación de servicios y la modernización de los procedimientos. Cuando se aplican estas medidas, el crecimiento de las llegadas puede ser más «silencioso» para la comunidad local, ya que la presión se distribuye mejor y se absorbe más rápido. Es aquí donde se ve cómo la infraestructura y la administración pública se convierten en parte de la competitividad del destino.
ArriveAntigua.com: entrada y salida digital como parte de la competitividad
Precisamente por eso, las autoridades destacan como una de las herramientas clave el sistema digital ArriveAntigua.com. El Ministerio de Turismo, en colaboración con inmigración y aduanas, anunció que el sistema está diseñado para que los pasajeros introduzcan con antelación los datos necesarios y las declaraciones de aduana, acelerando así el proceso de entrada y salida a través del Aeropuerto Internacional V. C. Bird. En el anuncio oficial se subrayó que el objetivo es reducir las esperas y elevar la calidad de la experiencia del viajero. Tal digitalización tiene también una dimensión operativa, ya que ayuda a los servicios a planificar mejor la carga en las horas punta. En 2026 se espera que este tipo de herramientas se conviertan en un estándar, especialmente si el crecimiento de la conectividad aérea conlleva un mayor número de llegadas en intervalos de tiempo cortos.
Para 2026 se espera que este tipo de soluciones sean una parte importante de la competitividad, ya que los destinos compiten también en la «fricción» del viaje y no solo en la belleza de las playas. Un procedimiento más rápido significa menos aglomeraciones, menos estrés y mayor satisfacción del pasajero, lo que puede trasladarse a valoraciones, recomendaciones y regresos. Pero la tecnología por sí sola no es suficiente: son importantes la estabilidad del sistema, instrucciones claras para los pasajeros y la coordinación entre las instituciones. Así, la herramienta digital se convierte en un servicio público y no en una obligación adicional para los pasajeros. Si el sistema funciona de manera fiable, podría formar parte de una historia más amplia sobre la modernización y eficiencia de los procedimientos públicos, lo que en turismo suele ser tan importante como las inversiones en hoteles.
Eventos y experiencias: intento de diversificación más allá del «sol y playa»
Además de la infraestructura y las inversiones, el plan para 2026 se apoya fuertemente en el contenido del destino. La autoridad de turismo (Antigua and Barbuda Tourism Authority), en una «actualización del destino» publicada el 19 de enero de 2026, destacó el calendario de eventos y los anuncios de nuevas experiencias durante el año. Tal enfoque tiene varios objetivos: prolongar la temporada, atraer a huéspedes motivados por intereses específicos y aumentar el gasto fuera del alojamiento. Los eventos y los viajes temáticos suelen aportar una mayor proporción de visitantes que regresan, ya que al destino se asocia una experiencia determinada y no solo unas vacaciones en la playa. Al mismo tiempo, aumenta la visibilidad del país en el mercado internacional, especialmente si los eventos están relacionados con el deporte, la gastronomía o programas culturales. Para 2026 se espera, por tanto, que las inversiones en contenido se utilicen como herramienta para un flujo turístico más estable y diverso.
En las comunicaciones oficiales se destaca también el desarrollo de experiencias auténticas que conecten a los huéspedes con la cultura local, la cocina, la vela y el descanso activo. Tal enfoque encaja en la lógica «las personas primero», ya que los contenidos locales incluyen de la forma más directa a la comunidad en la oferta turística. Cuando los turistas realizan visitas guiadas, asisten a eventos y viven experiencias locales, crece el espacio para los pequeños empresarios, guías y productores. Al mismo tiempo, disminuye la presión sobre las pocas playas más populares, ya que la demanda se distribuye en el tiempo y por diferentes ubicaciones. Esto puede ayudar también en la gestión de la huella ambiental, ya que las aglomeraciones son más fáciles de controlar cuando los visitantes no se concentran en las mismas zonas. En 2026, la diversificación de la oferta se observa, por tanto, como parte de la sostenibilidad y no solo como una innovación de marketing.
Qué muestran las estadísticas: recuperación y cuestión de capacidad
En el trasfondo de estos planes se encuentra la tendencia de recuperación de los movimientos turísticos tras los años de pandemia. El servicio oficial de estadísticas de Antigua y Barbuda indica que los datos turísticos se recopilan según estándares internacionales e incluyen las llegadas aéreas «stayover» y las llegadas marítimas de cruceros y yates. Parte de los indicadores se basan en los formularios de embarque/desembarque y manifiestos de embarcaciones, lo que permite un seguimiento más detallado de la estructura de visitantes y de los movimientos a lo largo del año. Tal marco es importante porque sin datos fiables es difícil planificar la infraestructura, la promoción y la capacidad de los servicios. Precisamente por eso, las autoridades subrayan en 2026 la necesidad de que el crecimiento sea «inteligente», lo que en la práctica significa que las decisiones deben basarse en tendencias y cargas del sistema, y no solo en la ambición de crecimiento. La estadística en este caso no es solo un informe, sino una herramienta de gestión del destino.
El crecimiento de las llegadas suele significar también un crecimiento de las necesidades: más trabajadores, más viviendas para empleados estacionales, mayores demandas de agua y energía, y mayor presión sobre la franja costera. La sostenibilidad se mide, por tanto, a través de capacidades y estándares concretos, y no mediante declaraciones. En condiciones insulares, el agua y los residuos son especialmente sensibles, ya que la logística de gestión tiene limitaciones y los costes aumentan rápido con un mayor número de visitantes. La cuestión es también cómo se construye en la costa y cómo se protegen los ecosistemas marinos y costeros que son la base del atractivo turístico. La estrategia para 2026 se observa, por tanto, también a través de si la ola de inversión estará acompañada de medidas que reduzcan la presión sobre la infraestructura y el medio ambiente. De lo contrario, el crecimiento puede convertirse en su propia limitación, ya que el descontento y los costes crecen más rápido que los beneficios.
Cómo se puede comprobar en la práctica el enfoque «las personas primero»
El mayor desafío del enfoque «people-first» es que es fácil de decir, pero más difícil de demostrar. En la práctica, tal estrategia puede seguirse mediante indicadores medibles: la proporción de empleo local en los nuevos proyectos, el crecimiento de los ingresos de los pequeños empresarios en la cadena del turismo, las inversiones en formación y ascenso de los trabajadores, la transparencia de los estándares ambientales y la capacidad de las instituciones para gestionar las aglomeraciones y presiones. Igual de importante es cómo se gestionan los días punta, cuando se ve la resistencia real del sistema. Si se introducen reglas claras y las inversiones van acompañadas de planes de infraestructura, el crecimiento puede ser más sostenible y socialmente aceptable. Si, por el contrario, el desarrollo se reduce al número de pernoctaciones y a la velocidad de construcción, «las personas primero» queda solo como un mensaje. Para 2026 es, por tanto, clave si los principios anunciados podrán verse en las prácticas sobre el terreno.
Según los anuncios disponibles, Antigua y Barbuda quiere unir en 2026 varias políticas: atraer inversiones que eleven la calidad del alojamiento, modernizar la infraestructura de cruceros y aérea, y ampliar la oferta turística a contenidos que incluyan la cultura y la economía local. El éxito dependerá de la coordinación entre el ministerio, la autoridad de turismo, el operador del puerto, los servicios del aeropuerto y el sector privado, pero también de cuánto se traduzcan los planes en beneficios visibles para las personas que viven y trabajan en las islas. Si las inversiones y la modernización de procedimientos se llevan a cabo con una inclusión real del sector local, 2026 podría consolidar al destino como un ejemplo de crecimiento que no es un fin en sí mismo. Si los planes se ejecutan parcialmente, o sin estándares ni gestión, las presiones sobre la infraestructura y el medio ambiente podrían superar las ganancias. En este sentido, 2026 es el año en el que la estrategia «las personas primero» no se medirá por los anuncios, sino por los resultados.
Fuentes:- Visit Antigua & Barbuda (Antigua and Barbuda Tourism Authority) – «2026 Destination Update» oficial (19 de enero de 2026) (enlace)- Visit Antigua & Barbuda – anuncio oficial sobre el lanzamiento del sistema ArriveAntigua.com para entrada/salida a través del Aeropuerto Internacional V. C. Bird (14 de abril de 2025) (enlace)- Antigua and Barbuda Statistics Division – Travel and Tourism: metodología y conjuntos de datos sobre llegadas (enlace)- Antigua Cruise Port – anuncio sobre el inicio de la construcción de la nueva terminal de cruceros en el quinto atraque (10 de febrero de 2025) (enlace)- Cruise & Ferry – informe sobre la apertura de la nueva terminal de cruceros en St. John’s y su papel en el crecimiento a largo plazo (2026) (enlace)- Antigua News Room – informe sobre proyectos hoteleros y estimaciones de nuevos empleos a partir de declaraciones del ministro de Turismo (2026) (enlace)
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