Los líderes del turismo mundial en Newport Beach debatieron el futuro del liderazgo, la IA y la relación con la comunidad

Los principales líderes del turismo mundial debatieron en California sobre un nuevo modelo de liderazgo: los destinos ya no pueden vivir solo de la promoción

En un momento en que el turismo global vuelve a expandirse, pero al mismo tiempo se enfrenta a presiones de las comunidades locales, a mayores expectativas públicas y a rápidos cambios tecnológicos, en Newport Beach, California, se celebró una de las reuniones más importantes para las principales figuras del sector de la gestión de destinos. Destinations International, la mayor asociación mundial de organizaciones de destinos, anunció que en su CEO Summit 2026 reunió a casi 300 directores ejecutivos, presidentes, altos ejecutivos y representantes de socios del sector turístico. La reunión se celebró del 30 de marzo al 1 de abril de 2026, y el tema central fue “The Mindset of Modern Leadership”, es decir, la cuestión de qué tipo de liderazgo exige hoy una industria turística que ya no responde solo al mercado, sino también a los residentes, a la política local, a los inversores, a la fuerza laboral y a demandas cada vez más fuertes de sostenibilidad y beneficio social real. Los organizadores señalan que las organizaciones de destinos ya no son observadoras de los procesos, sino gestoras activas del cambio, y ese es precisamente el marco en el que se planteó la cumbre.

La importancia de esta reunión va más allá de los debates habituales de las conferencias. Hoy, Destinations International reúne a más de 700 organizaciones miembros y a más de 7.500 profesionales de 26 países y territorios, lo que otorga a esta asociación el peso de una de las plataformas globales clave para el intercambio de prácticas entre convention bureaus, organismos de turismo, organizaciones de gestión de destinos e instituciones afines. Cuando una organización así reúne a los principales líderes del sector en un momento en que los movimientos turísticos se aceleran y aumenta la presión sobre la calidad de vida de los residentes, los mensajes que salen de la reunión tienen un significado más amplio que el propio evento. Muestran cómo está cambiando la visión del turismo: de un modelo en el que lo más importante es atraer al mayor número posible de visitantes, hacia un modelo en el que el éxito se mide cada vez más por la relación con la comunidad, la confianza pública, la capacidad de gestionar crisis y la resiliencia a largo plazo del destino.

El crecimiento turístico ya no es por sí mismo una respuesta suficiente

Los debates en Newport Beach se celebraron en un momento en que los indicadores globales vuelven a confirmar la fortaleza económica de los viajes y el turismo. Según los datos del World Travel & Tourism Council, WTTC, el sector debería alcanzar en 2025 una cifra récord de 11,7 billones de dólares estadounidenses de contribución a la economía mundial, con un gasto internacional previsto de 2,1 billones de dólares y un total de 371 millones de empleos vinculados al turismo. La misma organización estima que para 2035 la contribución total del sector podría crecer hasta 16,5 billones de dólares, lo que explica por qué el turismo sigue viéndose como un importante motor de desarrollo. Pero precisamente esa cifra, por muy optimista que suene, abrió en Newport Beach una pregunta más incómoda: cómo gestionar el crecimiento sin deteriorar la vida en los destinos que sostienen ese crecimiento.

Precisamente por eso, la cumbre de este año no fue concebida como un escenario para la autocomplacencia de la industria, sino como un espacio para la revisión crítica. En el comunicado oficial posterior a la reunión, el presidente y director ejecutivo de Destinations International, Don Welsh, subrayó que hoy se exige a las organizaciones de destinos un nuevo tipo de liderazgo, uno que debe equilibrar la oportunidad económica con el impacto en la comunidad, y la estrategia con la autenticidad. Esa formulación puede sonar general, pero resume el cambio fundamental del sector: los destinos ya no pueden presentarse solo mediante campañas, eslóganes y cifras de llegadas, sino que se espera de ellos que muestren a quién beneficia el turismo, quién obtiene de él un valor real y cómo afrontan las consecuencias del crecimiento.

Newport Beach como símbolo del modelo de “menos autopromoción, más gestión”

Tampoco carece de significado el hecho de que la reunión se celebrara precisamente en Newport Beach. El anfitrión del evento fue Visit Newport Beach, y la organización local y los socios de la ciudad presentaron el destino no solo como una atractiva ubicación costera, sino también como un ejemplo de vinculación entre el desarrollo del destino, el sector hotelero, la venta de reuniones y la experiencia local del visitante. En el programa oficial de la cumbre también se destacó especialmente la llamada immersive offsite experience, concebida como una visión de campo de las mejores prácticas de Newport Beach en el ámbito del desarrollo del destino, la participación de la comunidad y las innovaciones relacionadas con la fuerza laboral. De este modo, incluso el lugar de celebración encajó en el mensaje principal de la reunión: al sector turístico le interesa cada vez menos la mera presentación de postales y cada vez más los modelos de gestión capaces de ofrecer resultados concretos.

Uno de los temas que atrajo una atención especial fue también la alineación de la financiación de las organizaciones de destinos con los intereses de los propietarios hoteleros. En el programa se citó como ejemplo el modelo desarrollado por Visit Newport Beach, que el organizador describe como una Meetings Assessment Partnership privada. Se trata de un enfoque con el que se busca asegurar fuentes adicionales para la venta de eventos grupales y vincular más estrechamente a los propietarios hoteleros con los objetivos del destino en su conjunto. Este tipo de debates son importantes porque revelan el terreno real en el que actúan las organizaciones turísticas contemporáneas: su trabajo ya no es solo marketing, sino también negociación entre el interés público, el capital privado, la política local y las expectativas de la comunidad.

La inteligencia artificial, la confianza y la crisis de la fuerza laboral entre los temas clave

El programa de la reunión muestra cuánto se ha ampliado el abanico de responsabilidades de las principales figuras del turismo. En la cumbre se habló de las relaciones y la confianza en el liderazgo, del impacto cada vez más fuerte del deporte en las economías de los destinos y en la identidad de las comunidades, de la estructura del liderazgo ejecutivo, de las compensaciones y salarios en un entorno competitivo para atraer talento, de la dirección de organizaciones en un período de perturbación e incertidumbre, pero también de la inteligencia artificial como herramienta cada vez más importante que está cambiando la forma de trabajar de las organizaciones de destinos. En el programa oficial destacaron especialmente las sesiones dedicadas a la IA, en las que el énfasis no se puso solo en la tecnología, sino en el cambio de la cultura organizativa, la aceptación interna de nuevas herramientas, la gestión de riesgos y la cuestión de dónde la inteligencia artificial aporta una ventaja estratégica real y dónde el liderazgo humano sigue siendo insustituible.

Ese enfoque no es casual. En los últimos años, el sector turístico ha entrado en un período en el que ha cambiado la forma en que los viajeros buscan información, comparan destinos y toman decisiones. Por eso, las organizaciones de destinos ya no se ocupan solo de sus propios sitios web, de las relaciones con los medios y de las campañas clásicas, sino también de cómo las modelan las herramientas de inteligencia artificial, las respuestas sintetizadas, las recomendaciones algorítmicas y los nuevos modelos de visibilidad digital. Los debates en Newport Beach mostraron que esto ya no se considera un tema tecnológico periférico, sino una cuestión de estrategia de gestión. En otras palabras, los principales responsables de los destinos ya no discuten si debe utilizarse la inteligencia artificial, sino cómo incorporarla sin que la organización pierda credibilidad, cohesión interna y una responsabilidad clara ante el público.

Junto con la tecnología, también estuvo muy presente el tema de la fuerza laboral. En la descripción de la cumbre, el organizador señala que entre las cuestiones clave destacan la dinámica del mercado laboral, el bienestar personal de los líderes y la cultura organizativa. Esto apunta a un problema que el sector turístico no ha resuelto ni siquiera después de la recuperación de la demanda: el crecimiento del número de viajes no significa automáticamente una plantilla estable, y los puestos de liderazgo exigen hoy un perfil de competencias mucho más amplio que hace solo unos años. Se espera que los líderes de las organizaciones de destinos comprendan el desarrollo económico, las políticas públicas, la comunidad, la comunicación de crisis, la gestión del talento y la transformación tecnológica. Esa ampliación de responsabilidades también explica por qué la cumbre estuvo tan centrada en el propio concepto de liderazgo moderno, y menos en las tácticas promocionales clásicas.

Del recuento de llegadas a la medición del impacto en la comunidad

Uno de los cambios más interesantes visibles en los mensajes de la cumbre es la insistencia cada vez más marcada en que el éxito del turismo no se mide solo por el tráfico y el gasto. En el comunicado final, el organizador señala que a lo largo de toda la reunión se repitió un mensaje común según el cual el éxito futuro de los destinos no dependerá solo de la eficacia del marketing, sino también de un liderazgo que priorice el valor para la comunidad, la confianza y la capacidad de adaptación. Esa formulación también encaja en la tendencia más amplia que Destinations International intenta institucionalizar mediante sus propias investigaciones y herramientas.

Durante la cumbre también se presentaron los informes anuales de 2025 y una nueva edición del Resident Sentiment Study para Estados Unidos y Canadá, elaborado en colaboración con Longwoods International. Ese estudio, según la descripción del organizador, se realiza anualmente desde 2018 y sigue cómo perciben los residentes el turismo, cómo valoran su impacto en sus propias comunidades, cómo ven el empleo relacionado con el turismo y cómo evalúan los esfuerzos de los destinos en la gestión del desarrollo. El mero hecho de que una investigación así se presente en una reunión de directores ejecutivos demuestra hasta qué punto ha cambiado el enfoque de la industria. Mientras que antes la cuestión clave era cómo aumentar el interés de los visitantes, hoy pasa a ser igualmente importante comprender el estado de ánimo de los residentes y la licencia social para un mayor desarrollo.

Esto es especialmente importante para las ciudades y regiones que quieren al mismo tiempo beneficios económicos de los visitantes y la preservación de la calidad de vida. Si los residentes sienten que el turismo sube los precios, sobrecarga la infraestructura o no aporta un beneficio proporcional a la comunidad local, la legitimidad de las políticas turísticas se debilita. En ese contexto, las organizaciones de destinos ya no pueden seguir siendo solo un servicio promocional. Se están convirtiendo en intermediarias entre el público, la economía y la política, y eso exige un nuevo tipo de credibilidad. Precisamente por eso la cumbre de Newport Beach hizo tanto hincapié en la confianza, la comunidad y la autenticidad como elementos integrantes del futuro modelo de liderazgo.

Perspectiva global: de la estrategia estadounidense a las experiencias europeas y canadienses

Aunque la cumbre se celebró en California, los organizadores diseñaron el programa de forma que el debate no quedara encerrado en el contexto estadounidense. Entre los participantes del panel sobre cuestiones globales que afectan a la visitor economy estuvieron líderes del World Travel & Tourism Council, de la estadounidense U.S. Travel Association, de la canadiense Banff and Lake Louise Tourism y del vienés Vienna Tourist Board. Esto abrió espacio para comparar las experiencias de destinos que trabajan en condiciones políticas, sociales y de mercado diferentes, pero que se enfrentan cada vez más a dilemas similares: cómo seguir siendo competitivos sin perder el control del desarrollo; cómo afrontar las incertidumbres globales; cómo conservar el apoyo de los residentes; y cómo integrar el turismo en estrategias de desarrollo más amplias.

También fue especialmente importante la conversación con Robert O’Leary, subsecretario adjunto estadounidense para viajes y turismo y director de la National Travel and Tourism Office. Según los organizadores, los participantes en ese formato tuvieron la oportunidad de debatir sobre la inclusión de los destinos en la estrategia nacional de viajes y turismo. Es un mensaje importante porque muestra que las organizaciones de destinos ya no actúan solo a escala local, sino que también se convierten en interlocutoras en la configuración de políticas más amplias. Para un sector que durante mucho tiempo funcionó predominantemente como infraestructura promocional, este es un gran cambio institucional.

La conferencia como espejo de una industria que busca una nueva identidad

La descripción oficial de la cumbre no oculta que se trata de un tiempo que muchos participantes describieron como una era de “caos constante”. La expresión es fuerte, pero capta bien el estado de ánimo del sector: la incertidumbre ya no se percibe como una perturbación temporal, sino como una nueva condición normal. Las tensiones geopolíticas, las cambiantes circunstancias económicas, la desaceleración de la recuperación de algunos grandes mercados, los cambios en el comportamiento de los viajeros, la transformación tecnológica y la creciente sensibilidad pública a los efectos del turismo crean un entorno en el que los patrones estándar de liderazgo funcionan cada vez peor. Precisamente por eso, la apertura de la cumbre fue confiada a Deepak Malhotra, de Harvard Business School, quien, según el comunicado de los organizadores, habló sobre la toma de decisiones bajo presión y la negociación a través de la complejidad. Es una elección sintomática: hoy el sector turístico exige a sus líderes no solo creatividad y comunicación, sino también sangre fría al decidir cuando las circunstancias son poco claras y cuando varios intereses entran en conflicto abierto.

En ese sentido, la cumbre puede leerse como un espejo de un cambio más amplio en la identidad de las organizaciones turísticas. Ya no son solo gestoras de marca de lugares, sino instituciones que deben demostrar legitimidad, construir relaciones de confianza, explicar su propia finalidad y mostrar que entienden los límites del crecimiento. Eso no significa que el marketing haya perdido importancia, sino que ha dejado de ser suficiente. Si el ideal anterior era atraer el mayor interés posible por un destino, el ideal actual es cada vez más la creación de un modelo de desarrollo sostenible, políticamente sostenible y socialmente aceptable. Newport Beach fue, por tanto, más que una sede de conferencia: se convirtió en un escenario de debate sobre si el turismo puede seguir siendo un sector económico fuerte y, al mismo tiempo, ser más responsable tanto con el espacio como con las personas que viven en él.

Qué sigue después de Newport Beach

Destinations International ya ha anunciado que la próxima CEO Summit se celebrará en Tucson, Arizona, del 22 al 24 de marzo de 2027, lo que demuestra que la organización sigue viendo este formato como uno de los lugares centrales para dar forma a la agenda de la industria. Pero más importante que el anuncio del próximo encuentro es lo que ya resulta visible desde Newport Beach: la industria turística entra en una fase en la que los principales líderes serán evaluados no solo por su eficacia en la promoción, sino también por lo convincentes que sean al gestionar relaciones complejas entre el interés económico y el bien público. En un mundo en el que el turismo se considera al mismo tiempo impulsor del crecimiento y fuente de tensiones, precisamente esa capacidad de equilibrar probablemente se convertirá en la habilidad más importante del liderazgo de destinos.

Si los mensajes de la cumbre se traducen en práctica, el futuro de las organizaciones turísticas podría verse distinto al de la década pasada. En lugar de medirse casi exclusivamente por el alcance del marketing, cada vez se observará más su capacidad para crear valor para la comunidad, contener los riesgos reputacionales, utilizar sabiamente la inteligencia artificial, generar confianza con los residentes y resistir las turbulencias políticas y del mercado. Se trata de un marco ambicioso, pero también de una respuesta realista a un tiempo en el que el turismo ya no puede gestionarse solo como una industria de atracción de visitantes. Newport Beach sirvió así como recordatorio de que la cuestión del futuro del turismo ya no es solo adónde quiere viajar la gente, sino también quién, cómo y en interés de quién gestionará ese desarrollo.

Fuentes:

• Destinations International – comunicado oficial sobre la celebración del CEO Summit 2026 en Newport Beach, el número de participantes, los temas de debate, las investigaciones publicadas y la fecha de la próxima cumbre (enlace)
• Destinations International – página oficial del evento con las fechas, la descripción del tema “The Mindset of Modern Leadership” y el énfasis en la resiliencia, la cultura organizativa, la fuerza laboral y el intercambio entre líderes (enlace)
• Destinations International – datos oficiales sobre la membresía de la asociación, incluido el número de organizaciones miembros, profesionales y la extensión geográfica de la red (enlace)
• Destinations International – página “About” con la descripción del papel de la asociación y su enfoque en la comunidad, las herramientas para destinos y el desarrollo profesional (enlace)
• Visit Newport Beach – página oficial del anfitrión con la confirmación de que Visit Newport Beach y VEA Newport Beach acogieron la cumbre del 30 de marzo al 1 de abril de 2026 (enlace)
• WTTC – datos oficiales sobre las proyecciones económicas globales de viajes y turismo para 2025 y la proyección hasta 2035, incluida la contribución al PIB global, el gasto internacional y el empleo (enlace)