Les voyages d’affaires en 2026 : moins de « le plus possible », plus de « le mieux possible »
Les voyages d’affaires abordent l’année 2026 avec un changement manifeste dans la logique de décision : l’objectif n’est plus de revenir aux anciens volumes de vols et de nuitées, mais de prouver la valeur de chaque déplacement sur le terrain. Après plusieurs années de reprise et d’adaptation au travail hybride, un nombre croissant d’entreprises voyagent à nouveau – mais de manière sélective, avec un contrôle plus strict des coûts, une attente de résultats mesurables et un accent accru sur la sécurité et le bien-être des employés en déplacement.
En pratique, cela signifie que l’on voyage de moins en moins « au cas où », et de plus en plus uniquement là où un retour sur investissement concret peut être démontré : un contrat signé, un projet terminé, une réunion décisive avec un client, une conférence clé ou une formation qui ne peut être remplacée par un format en ligne. Parallèlement, les plateformes technologiques de réservation et de gestion des voyages introduisent rapidement l’intelligence artificielle, tandis que les jeunes générations – en particulier la Gen Z – modifient les attentes en matière d’expérience de voyage, de flexibilité et de soutien de l’employeur.
Les chiffres augmentent, mais la croissance n’est pas « automatique »
Les dernières projections de l’industrie indiquent que les dépenses mondiales en voyages d’affaires sont toujours sur une trajectoire ascendante, mais avec une dose notable de prudence. La Global Business Travel Association (GBTA), dans son rapport et ses prévisions quinquennales pour la période 2025-2029, indique que les dépenses mondiales pourraient atteindre environ 1,69 billion de dollars américains en 2026, après environ 1,57 billion en 2025, avec des « vents contraires » marqués tels que les risques géopolitiques, la pression sur les coûts et une reprise inégale selon les marchés. Dans certaines régions et industries, la reprise est plus rapide, tandis qu’ailleurs, des contraintes budgétaires et une prudence dans la planification persistent.
Derrière ces chiffres agrégés se cache un changement important : les entreprises qui voyagent voyagent différemment. Les voyages sont plus souvent plus courts, planifiés plus tôt, et les approbations sont plus étroitement liées à l’objectif commercial. Dans de nombreux secteurs, le besoin de rencontres en personne reste fort, mais on distingue de plus en plus clairement le voyage crucial pour l’activité du voyage qui relève principalement du « maintien d’une habitude ».
Du volume vers la valeur : comment mesurer le ROI des voyages
La pression pour prouver le retour sur investissement (ROI) est visible tant dans les politiques de voyage que dans la manière dont les départements financiers suivent les coûts. Au lieu de demander « combien nous avons voyagé », on demande de plus en plus « qu’avons-nous obtenu ». Les entreprises exigent une description plus claire de l’objet du voyage, des objectifs par réunion, un plan des résultats attendus ainsi qu’une évaluation ultérieure – en particulier pour les départs internationaux plus coûteux, les conférences de plusieurs jours et les voyages impliquant plusieurs équipes.
En pratique, trois modèles apparaissent, selon le secteur d’activité et la culture organisationnelle :
- Voyages clôturant des cycles de vente – le départ est approuvé lorsqu’une réunion en personne est cruciale pour la conclusion d’un contrat, la finale de négociations ou la résolution d’obstacles clés.
- Voyages accélérant la livraison – travail sur le terrain, implantations, audits, inspections ou interventions qui raccourcissent la durée du projet et réduisent le risque opérationnel.
- Voyages renforçant les connaissances et la cohésion organisationnelle – rassemblements internes, séminaires stratégiques, formations et congrès professionnels, mais avec des critères plus stricts de pertinence et d’applicabilité.
Une telle approche ne signifie pas nécessairement des coupes budgétaires « partout », mais plutôt une réorientation : on investit davantage dans le voyage justifié par les affaires, et moins dans celui qui est remplaçable par un appel vidéo. SAP Concur souligne dans ses revues de tendances pour les voyages d’affaires qu’avec la volatilité économique et politique, les organisations s’appuient de plus en plus sur les données et l’automatisation pour accroître la conformité, le contrôle des coûts et l’efficacité des programmes de voyage.
L’intelligence artificielle entre dans les réservations et le support aux voyageurs
La croissance de l’utilisation de l’intelligence artificielle dans les voyages d’affaires n’est plus un sujet futuriste, mais une réalité opérationnelle. L’IA est de plus en plus utilisée pour une recherche plus rapide des options, des recommandations conformes à la politique de voyage, des alertes sur les changements d’itinéraire, la résolution automatisée de problèmes et une analyse plus précise des coûts. En pratique, le voyageur s’attend à ce que le système lui « propose la meilleure solution autorisée », plutôt que de devoir naviguer lui-même à travers des dizaines de tarifs et de règles.
American Express Global Business Travel (Amex GBT) a présenté en 2025 de nouvelles fonctionnalités d’IA, notamment un support basé sur de grands modèles linguistiques dans le service client et des capacités de requêtes en langage naturel sur les tableaux de bord de reporting. Cette orientation est significative car elle montre où va le marché : vers une combinaison d’automatisation et de surveillance claire, où une partie du processus est accélérée « en arrière-plan » et une partie reste sous le contrôle de l’entreprise à travers les politiques et le reporting.
Pour les gestionnaires de voyages, l’IA apporte un autre type de bénéfice : une détection plus rapide des écarts par rapport à la politique, une prévision plus précise des coûts ainsi qu’un aperçu du comportement des voyageurs et des fournisseurs. C’est important précisément en raison du passage « du volume vers la valeur » – car la valeur est plus difficile à prouver sans données de qualité sur ce qui a été acheté, pourquoi, quand et avec quel impact commercial.
Changement générationnel : la Gen Z voyage avec des attentes différentes
La part croissante de jeunes employés sur le marché du travail influence également les programmes de voyage. Les recherches et rapports de l’industrie avertissent que la Gen Z et les milléniaux demandent plus de flexibilité, des processus numériques plus rapides et un soutien plus clair, mais aussi qu’il existe des différences dans la perception de la responsabilité de l’employeur et dans les motifs de voyage.
Le rapport « Millennial & Gen Z Business Travel Report 2025 » de la société Corporate Travel Management (CTM) souligne que les jeunes générations façonnent de plus en plus les attentes autour de la personnalisation, de la technologie et de l’expérience globale de voyage. SAP Concur, sur la base de son enquête mondiale sur les voyages d’affaires, a publié une analyse des différences générationnelles et a conclu qu’« une seule politique ne convient pas à tous », car les besoins et les attitudes diffèrent d’une génération à l’autre – des attentes en matière de flexibilité à la perception de ce que le voyage « doit offrir » pour être acceptable.
Parallèlement, la question sensible du
duty of care – le devoir de diligence de l’employeur pour la sécurité et le bien-être des employés en mission – s’ouvre. Ipsos UK et Amex GBT ont enregistré, dans une étude sur les voyages d’affaires en 2025, des différences générationnelles dans la mesure où les voyageurs reconnaissent cette responsabilité de l’employeur, la Gen Z étant, selon leurs résultats, parmi les groupes qui sont le moins souvent d’accord avec cela. Pour les employeurs, cela signifie la nécessité d’une communication et d’une éducation plus claires : ce que comprend le soutien en voyage, quelles sont les règles en situation de crise et comment demander de l’aide.
Duty of care et risques de voyage : de l’obligation légale à la question de gestion
En 2026, le duty of care devient de plus en plus un critère de qualité du programme de voyage, et pas seulement une obligation formelle. Les voyages sont exposés à un spectre plus large de risques : des interruptions soudaines de vols et des grèves, aux incidents de sécurité locaux et tensions politiques, en passant par les risques sanitaires et les cybermenaces liés au travail à distance.
La norme internationale
ISO 31030:2021 donne des lignes directrices aux organisations pour la gestion des risques liés aux voyages, incluant le développement de politiques, l’identification des menaces et des dangers, les évaluations des risques ainsi que les stratégies de prévention et d’atténuation. La norme souligne le besoin d’une approche structurée : répartition claire des responsabilités, processus d’évaluation et d’approbation, évaluation constante de la situation et plans de soutien aux voyageurs en situation d’incident.
En pratique, cela se traduit par des mesures de plus en plus concrètes :
- Visibilité de l’itinéraire et possibilité de contact rapide avec le voyageur en cas de circonstances extraordinaires.
- Procédures standardisées – que faire en cas d’annulations de vols, d’alertes de sécurité, de problèmes de santé ou d’évacuation.
- Évaluation des fournisseurs (transporteurs, hôtels, transferts) et conformité aux standards de sécurité internes et aux obligations contractuelles.
- Gestion de la fatigue et du bien-être – reconnaissance des risques d’épuisement, de surcharge et de performance réduite après le voyage.
Un défi supplémentaire est le brouillage des frontières entre la partie professionnelle et la partie privée du voyage. On voit de plus en plus de scénarios dans lesquels un employé prolonge un voyage d’affaires pour des jours personnels ou combine plusieurs motifs de voyage en un seul itinéraire. Pour les organisations, cela soulève des questions de responsabilité, d’assurance et d’application de la politique : qu’est-ce qui est considéré comme professionnel, qu’est-ce qui est privé, et comment s’assurer que les règles sont claires et applicables.
L’expérience du voyageur comme outil commercial : bien-être, productivité et rétention des talents
À une époque où les entreprises se disputent les talents, l’expérience lors d’un voyage d’affaires cesse d’être un « plus ». Elle devient partie intégrante d’une politique plus large de productivité et de rétention des talents. Dans l’industrie, le bien-être (wellbeing) du voyageur est de plus en plus cité comme une métrique : dans quelle mesure le voyage soutient la performance au travail, à quel point il est épuisant, quel est le risque de burn-out et si le voyageur a le sentiment de contrôler les décisions de base – de l’horaire de vol aux conditions d’hébergement.
Cela se manifeste dans les détails : des itinéraires plus raisonnables, l’évitement des vols extrêmement matinaux quand ce n’est pas nécessaire, la possibilité de choisir un hôtel qui favorise le travail et le repos, ainsi qu’une résolution plus rapide des problèmes en voyage. Dans un tel cadre, la « valeur » n’est pas seulement un contrat ou une vente, mais aussi le fait que le voyageur puisse travailler normalement le lendemain, qu’il soit en sécurité et que le temps ne soit pas gaspillé en administration.
SAP Concur souligne dans ses revues de tendances que l’automatisation et les paiements numériques, parallèlement à une conformité accrue et à la lutte contre la fraude, deviennent des thèmes clés car ils libèrent du temps et réduisent les frictions pour les voyageurs et les finances. La numérisation des processus – de la réservation au décompte des frais – est de plus en plus directement liée au sentiment de « valeur » du voyage : si la charge administrative est lourde, la perception de l’utilité du voyage et la volonté de voyager diminuent.
Durabilité et reporting : les voyages sous la loupe de l’ESG
Parallèlement au ROI, un autre grand filtre en 2026 devient la durabilité. Dans de nombreuses organisations, les voyages entrent dans des cadres ESG plus larges, et on attend des programmes de voyage qu’ils puissent afficher les émissions et les progrès par rapport aux objectifs internes. Cela ne signifie pas que les voyages sont automatiquement annulés, mais que l’on cherche de plus en plus des alternatives : le train au lieu de l’avion sur les courtes distances, le choix d’hôtels avec des standards clairs, le regroupement des réunions pour réduire le nombre de départs ou la combinaison de plusieurs objectifs commerciaux en un seul voyage.
Ici aussi, les données et l’automatisation jouent un rôle clé. Sans collecte systématique d’informations sur les itinéraires, les coûts et les indicateurs associés, le reporting devient un travail manuel qui perdure rarement en pratique. C’est pourquoi les solutions de travel & expense se positionnent de plus en plus comme des plateformes de gestion, et non plus seulement comme des outils de réservation.
À quoi ressemble un « voyage qui est approuvé » en 2026
Au final, un voyage d’affaires en 2026 passe le plus souvent s’il remplit plusieurs conditions : un objectif clairement défini, un plan de résultats réaliste, un budget raisonnable, la conformité à la politique et un risque acceptable. Dans un nombre croissant d’entreprises, l’approbation est plus rapide quand ces éléments sont visibles dès la demande, et non après coup via de longues explications.
Les gestionnaires de voyages déplacent donc l’accent du « billet moins cher » vers la « meilleure décision » :
- Les politiques deviennent plus intelligentes – davantage de règles sont intégrées dans les outils, et l’on compte moins sur le contrôle manuel et les approbations ultérieures.
- Les données deviennent un langage commun – le CFO, le travel manager et le voyageur ont des priorités différentes, mais les tensions se résolvent plus facilement quand les métriques sont claires et comparables.
- La sécurité et le support font partie de la valeur – le duty of care n’est pas qu’un coût, mais un préalable pour que le voyage puisse être justifié et réalisé.
- L’expérience du voyageur influence le résultat – un voyage mal organisé signifie souvent une performance moindre, même s’il a « économisé » de l’argent sur le papier.
Le marché revient, mais selon de nouvelles règles
Vu sous l’angle de l’industrie, 2026 ne ressemble pas à un retour au « monde d’avant », mais à une stabilisation sur un modèle où l’on voyage quand c’est pertinent pour les affaires, soutenu par la technologie et couvert par la sécurité. Les prévisions de la GBTA indiquent une croissance des dépenses, mais aussi le fait que la croissance est sujette à des chocs externes – de la géopolitique aux changements de prix et pressions budgétaires. C’est précisément pourquoi les organisations tentent de bâtir des programmes de voyage plus résilients : avec une meilleure vision des coûts, des critères de valeur plus clairs et des critères précis pour justifier un voyage.
Si dans les années précédentes la question était « quand voyagerons-nous à nouveau », en 2026 on en pose de plus en plus une autre :
comment voyager plus intelligemment – de sorte que chaque départ apporte un résultat, sans pour autant perdre la confiance des employés, le contrôle des coûts et le sentiment de sécurité.
Sources :- GBTA – Business Travel Index Outlook 2025–2029 (Executive Summary), prévisions de dépenses et tendances du marché (link)- Business Travel News Europe – rapport sur les projections de la GBTA pour 2025 et 2026 et l’impact de l’incertitude géopolitique (link)- SAP Concur – tour d’horizon des tendances et défis dans les voyages d’affaires (IA, volatilité, conformité, automatisation) (link)- SAP News – SAP Concur Global Business Travel Survey 2025, différents points de vue des CFO, travel managers et voyageurs (link)- American Express Global Business Travel – annonce de solutions d’IA (support LLM et requêtes en langage naturel dans le reporting) (link)- Corporate Travel Management (CTM) – « Millennial & Gen Z Business Travel Report 2025 », attentes et préférences générationnelles (link)- SAP Concur – analyse des différences générationnelles dans la perception des voyages d’affaires (Gen Z, milléniaux, Gen X, baby-boomers) (link)- ISO – ISO 31030:2021 Travel risk management, lignes directrices pour la gestion des risques liés aux voyages (link)
Trouvez un hébergement à proximité
Heure de création: 10 heures avant