Geschäftsreisen im Jahr 2026: Weniger „so viel wie möglich“, mehr „so gut wie möglich“
Geschäftsreisen gehen in das Jahr 2026 mit einer klaren Verschiebung der Entscheidungslogik: Ziel ist es nicht mehr, zu alten Flug- und Übernachtungsvolumina zurückzukehren, sondern den Wert jeder Außendiensttätigkeit zu beweisen. Nach einigen Jahren der Erholung und Anpassung an hybrides Arbeiten reisen immer mehr Unternehmen wieder – aber selektiv, mit strengerer Kostenkontrolle, der Erwartung messbarer Ergebnisse und einer stärkeren Betonung der Sicherheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter unterwegs.
In der Praxis bedeutet das, dass Reisen „für alle Fälle“ immer seltener werden und immer häufiger nur dort stattfinden, wo ein konkreter Return on Investment nachgewiesen werden kann: ein unterzeichneter Vertrag, ein abgeschlossenes Projekt, ein entscheidendes Treffen mit einem Kunden, eine wichtige Konferenz oder eine Schulung, die nicht durch ein Online-Format ersetzbar ist. Gleichzeitig führen Technologieplattformen für Buchungen und Reisemanagement beschleunigt künstliche Intelligenz ein, während jüngere Generationen – insbesondere die Gen Z – die Erwartungen an das Reiseerlebnis, die Flexibilität und die Unterstützung durch den Arbeitgeber verändern.
Die Zahlen steigen, aber das Wachstum ist nicht „automatisch“
Neueste Branchenprognosen deuten darauf hin, dass die weltweiten Ausgaben für Geschäftsreisen weiterhin auf einem Aufwärtspfad sind, jedoch mit einer spürbaren Dosis Vorsicht. Die Global Business Travel Association (GBTA) gibt in ihrem Bericht und ihrer Fünfjahresprognose für den Zeitraum 2025–2029 an, dass die weltweiten Ausgaben im Jahr 2026 etwa 1,69 Billionen US-Dollar erreichen könnten, nach etwa 1,57 Billionen im Jahr 2025, mit betontem „Gegenwind“ wie geopolitischen Risiken, Kostendruck und ungleichmäßiger Erholung in den Märkten. In einzelnen Regionen und Branchen verläuft die Erholung schneller, während es anderenorts weiterhin Budgetbeschränkungen und Vorsicht bei der Planung gibt.
Hinter diesen aggregierten Zahlen verbirgt sich eine wichtige Veränderung: Unternehmen, die reisen – reisen anders. Reisen sind häufiger kürzer, werden früher geplant und Genehmigungen sind enger an das Geschäftsziel gebunden. In vielen Sektoren besteht weiterhin ein starker Bedarf an persönlichen Treffen, aber es wird immer klarer zwischen Reisen unterschieden, die für das Geschäft entscheidend sind, und Reisen, die hauptsächlich der „Aufrechterhaltung von Gewohnheiten“ dienen.
Vom Volumen zum Wert: Wie der ROI von Reisen gemessen wird
Der Druck, den Return on Investment (ROI) nachzuweisen, zeigt sich sowohl in den Reiserichtlinien als auch in der Art und Weise, wie Finanzabteilungen Kosten überwachen. Statt „wie viel wir gereist sind“, wird immer häufiger gefragt: „Was haben wir erreicht?“. Unternehmen verlangen eine klarere Beschreibung des Reisezwecks, Ziele pro Meeting, einen Plan der erwarteten Ergebnisse sowie eine anschließende Bewertung – insbesondere bei teureren Auslandsreisen, mehrtägigen Konferenzen und Reisen, an denen mehrere Teams beteiligt sind.
In der Praxis zeigen sich drei Muster, je nach Branche und Organisationskultur:
- Reisen, die Verkaufszyklen abschließen – die Reise wird genehmigt, wenn ein persönliches Treffen entscheidend für den Vertragsabschluss, die Verhandlungsfinale oder die Lösung wichtiger Hindernisse ist.
- Reisen, die die Lieferung beschleunigen – Außendienst, Implementierungen, Audits, Inspektionen oder Interventionen, die die Projektzeit verkürzen und das operative Risiko senken.
- Reisen, die Wissen und organisatorische Verbundenheit aufbauen – interne Zusammenkünfte, strategische Offsites, Schulungen und Fachkongresse, aber mit strengeren Kriterien für Relevanz und Anwendbarkeit.
Ein solcher Ansatz bedeutet nicht zwangsläufig Budgetkürzungen „überall“, sondern eine Umorientierung: Es wird mehr in Reisen investiert, die geschäftlich gerechtfertigt sind, und weniger in solche, die durch einen Videoanruf ersetzbar sind. SAP Concur betont in seinen Trendberichten für Geschäftsreisen, dass sich Organisationen angesichts wirtschaftlicher und politischer Volatilität zunehmend auf Daten und Automatisierung verlassen, um Compliance, Kostenkontrolle und die Effizienz von Reiseprogrammen zu steigern.
Künstliche Intelligenz hält Einzug in Buchungen und Reisendenunterstützung
Der zunehmende Einsatz von künstlicher Intelligenz bei Geschäftsreisen ist kein futuristisches Thema mehr, sondern operative Realität. KI wird immer häufiger für die schnellere Suche nach Optionen, Empfehlungen gemäß der Reiserichtlinie, Warnungen bei Reiseplanänderungen, automatisierte Problemlösung und präzisere Kostenanalysen eingesetzt. In der Praxis erwartet der Reisende, dass ihm das System „die beste erlaubte Lösung vorschlägt“, anstatt sich selbst durch Dutzende von Tarifen und Regeln kämpfen zu müssen.
American Express Global Business Travel (Amex GBT) stellte 2025 neue KI-Funktionen vor, darunter Support auf Basis großer Sprachmodelle im Kundenservice und die Möglichkeit von Abfragen in natürlicher Sprache über Reporting-Dashboards. Diese Richtung ist bedeutsam, da sie zeigt, wohin der Markt geht: zu einer Kombination aus Automatisierung und klarer Überwachung, bei der ein Teil des Prozesses „im Hintergrund“ beschleunigt wird und ein Teil durch Richtlinien und Berichterstattung unter der Kontrolle des Unternehmens bleibt.
Für Travel Manager bringt KI einen weiteren Nutzen: schnellere Erkennung von Richtlinienabweichungen, präzisere Kostenprognosen sowie Einblicke in das Verhalten von Reisenden und Lieferanten. Dies ist gerade wegen der Verschiebung „vom Volumen zum Wert“ wichtig – denn der Wert lässt sich ohne qualitativ hochwertige Daten darüber, was wann, warum und mit welchem Geschäftsergebnis gekauft wurde, schwerer beweisen.
Generationswechsel: Gen Z reist mit anderen Erwartungen
Der wachsende Anteil jüngerer Mitarbeiter am Arbeitsmarkt beeinflusst auch die Reiseprogramme. Branchenstudien und Berichte warnen davor, dass Gen Z und Millennials mehr Flexibilität, schnellere digitale Prozesse und klarere Unterstützung fordern, dass es aber auch Unterschiede in der Wahrnehmung der Arbeitgeberverantwortung und bei den Reisemotiven gibt.
Im Bericht „Millennial & Gen Z Business Travel Report 2025“ der Firma Corporate Travel Management (CTM) wird betont, dass jüngere Generationen die Erwartungen an Personalisierung, Technologie und das gesamte Reiseerlebnis immer stärker prägen. SAP Concur veröffentlichte auf Basis seiner globalen Geschäftsreise-Umfrage eine Analyse der Generationsunterschiede und kam zu dem Schluss, dass „eine Richtlinie nicht für alle passt“, da sich Bedürfnisse und Einstellungen zwischen den Generationen unterscheiden – von Erwartungen an die Flexibilität bis hin zur Wahrnehmung dessen, was eine Reise „bieten muss“, um akzeptabel zu sein.
Dabei stellt sich auch die sensible Frage der
Duty of Care – der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers für die Sicherheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auf Dienstreisen. Ipsos UK und Amex GBT stellten in einer Untersuchung zu Geschäftsreisen im Jahr 2025 Generationsunterschiede fest, wie stark Reisende diese Verantwortung des Arbeitgebers anerkennen, wobei die Gen Z ihren Ergebnissen zufolge zu den Gruppen gehört, die dem seltener zustimmen. Für Arbeitgeber bedeutet dies die Notwendigkeit einer klareren Kommunikation und Aufklärung: was die Unterstützung unterwegs beinhaltet, welche Regeln in Krisensituationen gelten und wie man Hilfe sucht.
Duty of Care und Reiserisiken: Von der rechtlichen Verpflichtung zur Managementfrage
Im Jahr 2026 wird die Duty of Care immer häufiger zum Qualitätskriterium eines Reiseprogramms und nicht mehr nur zur formalen Verpflichtung. Reisen sind einem breiteren Spektrum an Risiken ausgesetzt: von plötzlichen Flugausfällen und Streiks über lokale Sicherheitsvorfälle und politische Spannungen bis hin zu Gesundheitsrisiken und Cyberbedrohungen im Zusammenhang mit Remote-Arbeit.
Die internationale Norm
ISO 31030:2021 gibt Organisationen Leitlinien für das Reiserisikomanagement an die Hand, einschließlich der Entwicklung von Richtlinien, der Identifizierung von Bedrohungen und Gefahren, Risikobewertungen sowie Präventions- und Minderungsstrategien. Die Norm betont die Notwendigkeit eines strukturierten Ansatzes: klare Aufgabenverteilung, Bewertungs- und Genehmigungsprozesse, ständige Lagebewertung sowie Pläne zur Unterstützung von Reisenden in Vorfallssituationen.
In der Praxis übersetzt sich dies in immer konkretere Maßnahmen:
- Sichtbarkeit der Reiseroute und die Möglichkeit zur schnellen Kontaktaufnahme mit dem Reisenden im Falle außergewöhnlicher Umstände.
- Standardisierte Verfahren – was bei Flugausfällen, Sicherheitswarnungen, Gesundheitsproblemen oder Evakuierungen zu tun ist.
- Bewertung der Lieferanten (Verkehrsunternehmen, Hotels, Transfers) und Übereinstimmung mit internen Sicherheitsstandards und vertraglichen Verpflichtungen.
- Management von Müdigkeit und Wohlbefinden – Erkennen von Risiken durch Erschöpfung, Überlastung und verminderte Leistung nach der Reise.
Eine zusätzliche Herausforderung ist das Verschwimmen der Grenzen zwischen dem geschäftlichen und dem privaten Teil der Reise. Immer häufiger treten Szenarien auf, in denen ein Mitarbeiter eine Dienstreise um private Tage verlängert oder mehrere Reisegründe in einer Reiseroute kombiniert. Für Organisationen eröffnet dies Fragen der Verantwortung, Versicherung und Richtlinienanwendung: Was gilt als geschäftlich, was als privat, und wie wird sichergestellt, dass die Regeln klar und durchsetzbar sind.
Das Reiseerlebnis als Geschäftsinstrument: Wohlbefinden, Produktivität und Mitarbeiterbindung
In einer Zeit, in der Unternehmen um Talente konkurrieren, ist das Erlebnis auf Dienstreisen kein „Nice-to-have“ mehr. Es wird Teil einer breiteren Strategie für Produktivität und Mitarbeiterbindung. In der Branche wird das Wohlbefinden (Wellbeing) der Reisenden immer häufiger als Metrik erwähnt: Wie stark unterstützt die Reise die Arbeitsleistung, wie anstrengend ist sie, wie hoch ist das Burnout-Risiko und hat der Reisende das Gefühl der Kontrolle über grundlegende Entscheidungen – von Flugzeiten bis zu Unterkunftsbedingungen.
Dies zeigt sich in Details: vernünftigere Reisepläne, Vermeidung von extrem frühen Flügen, wenn nicht notwendig, die Möglichkeit der Wahl eines Hotels, das Arbeit und Erholung unterstützt, sowie schnellere Problemlösung unterwegs. In einem solchen Rahmen liegt der „Wert“ nicht nur im Vertrag oder Verkauf, sondern auch in der Tatsache, dass der Reisende am nächsten Tag normal arbeiten kann, dass er sicher ist und dass keine Zeit für Administration verschwendet wird.
SAP Concur betont in seinen Trendberichten, dass Automatisierung und digitale Zahlungen neben stärkerer Compliance und Betrugsbekämpfung zu Schlüsselthemen werden, da sie Zeit freisetzen und Reibungsverluste für Reisende und Finanzen reduzieren. Die Digitalisierung der Prozesse – von der Buchung bis zur Spesenabrechnung – ist immer direkter mit dem Gefühl des „Werts“ der Reise verbunden: Ist der administrative Aufwand hoch, sinken der wahrgenommene Nutzen und die Reisebereitschaft.
Nachhaltigkeit und Berichterstattung: Reisen unter der ESG-Lupe
Neben dem ROI wird im Jahr 2026 Nachhaltigkeit zum zweiten großen Filter. In vielen Organisationen werden Reisen Teil umfassenderer ESG-Rahmenwerke, und von Reiseprogrammen wird erwartet, dass sie Emissionen und Fortschritte bei internen Zielen darstellen können. Dies bedeutet nicht, dass Reisen automatisch gestrichen werden, sondern dass immer häufiger nach Alternativen gesucht wird: Bahn statt Flugzeug auf Kurzstrecken, Wahl von Hotels mit klaren Standards, Bündelung von Terminen zur Reduzierung der Reiseanzahl oder Kombination mehrerer Geschäftsziele in einer Reise.
Auch hier erhalten Daten und Automatisierung eine Schlüsselrolle. Ohne systematische Erfassung von Informationen zu Reiserouten, Kosten und zugehörigen Indikatoren wird die Berichterstattung zu einer manuellen Arbeit, die in der Praxis selten Bestand hat. Daher positionieren sich Travel- & Expense-Lösungen immer mehr als Management-Plattformen und nicht nur als Buchungstools.
Wie eine „genehmigungsfähige Reise“ im Jahr 2026 aussieht
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Geschäftsreise im Jahr 2026 meist dann genehmigt wird, wenn mehrere Bedingungen erfüllt sind: ein klar definiertes Ziel, ein realistischer Ergebnisplan, ein angemessenes Budget, Richtlinienkonformität und ein akzeptables Risiko. In immer mehr Unternehmen erfolgt die Genehmigung schneller, wenn diese Elemente bereits im Antrag sichtbar sind und nicht erst nachträglich durch lange Erklärungen.
Travel Manager verschieben daher den Fokus von „günstigeres Ticket“ hin zu „bessere Entscheidung“:
- Richtlinien werden intelligenter – mehr Regeln werden in die Tools integriert, und man verlässt sich weniger auf manuelle Kontrolle und nachträgliche Genehmigungen.
- Daten werden zur gemeinsamen Sprache – CFO, Travel Manager und Reisende haben unterschiedliche Prioritäten, aber Spannungen lassen sich leichter lösen, wenn Kennzahlen klar und vergleichbar sind.
- Sicherheit und Unterstützung sind Teil des Werts – Duty of Care ist nicht nur ein Kostenfaktor, sondern Voraussetzung dafür, dass eine Reise überhaupt gerechtfertigt und durchgeführt werden kann.
- Das Reiseerlebnis beeinflusst das Ergebnis – eine schlecht organisierte Reise bedeutet oft geringere Leistung, selbst wenn sie auf dem Papier „Geld gespart“ hat.
Der Markt kehrt zurück, aber nach neuen Regeln
Aus Branchenperspektive betrachtet sieht das Jahr 2026 nicht wie eine Rückkehr zum „alten Normal“ aus, sondern wie eine Stabilisierung auf einem Modell, in dem gereist wird, wenn es geschäftlich sinnvoll, technologisch unterstützt und sicherheitstechnisch abgedeckt ist. Die Prognosen der GBTA deuten auf ein Ausgabenwachstum hin, aber auch darauf, dass das Wachstum externen Schocks ausgesetzt ist – von der Geopolitik bis hin zu Preisänderungen und Budgetdruck. Genau deshalb versuchen Organisationen, Reiseprogramme aufzubauen, die widerstandsfähiger sind: mit besserem Einblick in die Kosten, mit klareren Wertkriterien und klaren Kriterien dafür, wann eine Reise gerechtfertigt ist.
War in den Vorjahren die Frage „Wann reisen wir wieder“, wird im Jahr 2026 immer häufiger eine andere gestellt:
Wie reisen wir smarter – so, dass aus jeder Reise ein Ergebnis mitgebracht wird, ohne dabei das Vertrauen der Mitarbeiter, die Kostenkontrolle und das Sicherheitsgefühl zu verlieren.
Quellen:- GBTA – Business Travel Index Outlook 2025–2029 (Executive Summary), Ausgabenprognosen und Markttrends (Link)- Business Travel News Europe – Bericht über GBTA-Prognosen für 2025 und 2026 sowie Auswirkungen geopolitischer Unsicherheit (Link)- SAP Concur – Überblick über Trends und Herausforderungen bei Geschäftsreisen (KI, Volatilität, Compliance, Automatisierung) (Link)- SAP News – SAP Concur Global Business Travel Survey 2025, verschiedene Ansichten von CFOs, Travel Managern und Reisenden (Link)- American Express Global Business Travel – Ankündigung von KI-Lösungen (LLM-Support und Abfragen in natürlicher Sprache im Reporting) (Link)- Corporate Travel Management (CTM) – „Millennial & Gen Z Business Travel Report 2025“, Generationserwartungen und Präferenzen (Link)- SAP Concur – Analyse von Generationsunterschieden in der Wahrnehmung von Geschäftsreisen (Gen Z, Millennials, Gen X, Babyboomer) (Link)- ISO – ISO 31030:2021 Travel Risk Management, Leitlinien für das Reiserisikomanagement (Link)
Unterkünfte in der Nähe finden
Erstellungszeitpunkt: 10 Stunden zuvor