Los viajes de negocios en 2026: menos “cuanto más”, más “cuanto mejor”
Los viajes de negocios entran en 2026 con un cambio claro en la lógica de toma de decisiones: el objetivo ya no es volver a los antiguos volúmenes de vuelos y pernoctaciones, sino demostrar el valor de cada salida al terreno. Tras varios años de recuperación y adaptación al trabajo híbrido, un número cada vez mayor de empresas vuelve a viajar –pero de forma selectiva, con un control de costes más estricto, la expectativa de resultados medibles y un mayor énfasis en la seguridad y el bienestar de los empleados durante el viaje.
En la práctica, esto significa que se viaja cada vez menos “por si acaso”, y cada vez más solo allí donde se puede demostrar un retorno de la inversión concreto: un contrato firmado, un proyecto finalizado, una reunión decisiva con un cliente, una conferencia clave o una formación que no sea sustituible por un formato online. Al mismo tiempo, las plataformas tecnológicas de reservas y gestión de viajes están introduciendo rápidamente la inteligencia artificial, mientras que las generaciones más jóvenes –especialmente la Gen Z– están cambiando las expectativas sobre la experiencia de viaje, la flexibilidad y el apoyo del empleador.
Las cifras crecen, pero el crecimiento no es “automático”
Las proyecciones más recientes de la industria indican que el gasto global en viajes de negocios sigue en una trayectoria ascendente, aunque con una dosis notable de cautela. La Global Business Travel Association (GBTA), en su informe y pronóstico de cinco años para el período 2025–2029, afirma que el gasto global podría alcanzar aproximadamente los 1,69 billones de dólares estadounidenses en 2026, tras unos 1,57 billones en 2025, con “vientos en contra” acentuados como los riesgos geopolíticos, la presión sobre los costes y una recuperación desigual por mercados. En algunas regiones e industrias la recuperación es más rápida, mientras que en otros lugares siguen existiendo limitaciones presupuestarias y cautela en la planificación.
Detrás de esas cifras agregadas se esconde un cambio importante: las empresas que viajan, lo hacen de forma diferente. Los viajes son más a menudo más cortos, se planifican antes y las aprobaciones están vinculadas más estrechamente al objetivo de negocio. En muchos sectores sigue habiendo una fuerte necesidad de encuentros cara a cara, pero se distingue con cada vez más claridad el viaje que es crucial para el negocio del viaje que es principalmente un “mantenimiento del hábito”.
Del volumen hacia el valor: cómo se mide el ROI de los viajes
La presión por demostrar el retorno de la inversión (ROI) es visible tanto en las políticas de viaje como en la forma en que los departamentos financieros monitorizan los costes. En lugar de “cuánto hemos viajado”, se pregunta cada vez más “qué hemos obtenido”. Las empresas exigen una descripción más clara del propósito del viaje, objetivos por reunión, un plan de resultados esperados y una evaluación posterior –especialmente en el caso de salidas internacionales más costosas, conferencias de varios días y viajes que involucran a varios equipos.
En la práctica, aparecen tres patrones, dependiendo de la actividad y la cultura organizacional:
- Viajes que cierran ciclos de ventas – la salida se aprueba cuando una reunión en persona es crucial para la conclusión de un contrato, el final de unas negociaciones o la resolución de obstáculos clave.
- Viajes que aceleran la entrega – trabajo de campo, implementaciones, auditorías, inspecciones o intervenciones que acortan el tiempo del proyecto y reducen el riesgo operativo.
- Viajes que construyen conocimiento y conexión organizacional – reuniones internas, offsites estratégicos, formaciones y encuentros profesionales, pero con un criterio más estricto de relevancia y aplicabilidad.
Tal enfoque no significa necesariamente recortar presupuestos “en todas partes”, sino una redirección: se invierte más en el viaje que está justificado por el negocio, y menos en aquel que es sustituible por una videollamada. SAP Concur destaca en sus revisiones de tendencias para viajes de negocios que, junto con la volatilidad económica y política, las organizaciones confían cada vez más en los datos y la automatización para aumentar el cumplimiento, el control de costes y la eficiencia de los programas de viaje.
La inteligencia artificial entra en las reservas y el apoyo a los viajeros
El crecimiento del uso de la inteligencia artificial en los viajes corporativos ya no es un tema futurista, sino una realidad operativa. La IA se utiliza cada vez más para búsquedas de opciones más rápidas, recomendaciones de acuerdo con la política de viajes, alertas sobre cambios de itinerario, resolución automatizada de problemas y una analítica de costes más precisa. En la práctica, el viajero espera que el sistema le “proponga la mejor solución permitida”, en lugar de tener que abrirse paso él mismo entre decenas de tarifas y reglas.
American Express Global Business Travel (Amex GBT) presentó en 2025 nuevas funcionalidades de IA, incluyendo soporte basado en grandes modelos de lenguaje en el servicio al cliente y capacidades de consulta en lenguaje natural sobre los cuadros de mando de informes. Esta dirección es significativa porque muestra hacia dónde va el mercado: hacia una combinación de automatización y supervisión clara, donde parte del proceso se acelera “en segundo plano” y parte permanece bajo el control de la empresa a través de políticas e informes.
Para los gestores de viajes, la IA aporta otro tipo de beneficio: detección más rápida de desviaciones de la política, predicción de costes más precisa y visión del comportamiento de viajeros y proveedores. Esto es importante precisamente por el cambio “del volumen hacia el valor”, porque el valor es más difícil de demostrar sin datos de calidad sobre qué se compró, por qué, cuándo y con qué efecto empresarial.
Cambio generacional: la Gen Z viaja con expectativas diferentes
La proporción creciente de empleados jóvenes en el mercado laboral también influye en los programas de viaje. Investigaciones e informes de la industria advierten que la Gen Z y los millennials piden mayor flexibilidad, procesos digitales más rápidos y un apoyo más claro, pero también que existen diferencias en la percepción de la responsabilidad del empleador y en los motivos del viaje.
En el informe “Millennial & Gen Z Business Travel Report 2025” de la empresa Corporate Travel Management (CTM) se destaca que las generaciones más jóvenes están moldeando cada vez más las expectativas sobre personalización, tecnología y la experiencia total de viaje. SAP Concur publicó, basándose en su encuesta global de viajes de negocios, un análisis de las diferencias generacionales y concluyó que “una política no sirve para todos”, ya que las necesidades y actitudes difieren entre generaciones –desde las expectativas sobre la flexibilidad hasta la percepción de qué “debe ofrecer” el viaje para ser aceptable.
Al mismo tiempo, se abre la cuestión sensible del
duty of care –el deber de protección del empleador por la seguridad y el bienestar de los empleados en viaje oficial. Ipsos UK y Amex GBT registraron en una investigación sobre viajes de negocios en 2025 diferencias generacionales en cuánto reconocen los viajeros esa responsabilidad del empleador, siendo la Gen Z, según sus resultados, uno de los grupos que menos a menudo está de acuerdo con ello. Para los empleadores, esto significa la necesidad de una comunicación y educación más claras: qué incluye el apoyo en el viaje, cuáles son las reglas en situaciones de crisis y cómo se pide ayuda.
Duty of care y riesgos del viaje: de la obligación legal a la cuestión de gestión
En 2026, el duty of care se convierte cada vez más en un criterio de calidad del programa de viajes, y no solo en una obligación formal. Los viajes están expuestos a un espectro más amplio de riesgos: desde cancelaciones repentinas de vuelos y huelgas, pasando por incidentes de seguridad locales y tensiones políticas, hasta riesgos sanitarios y ciberamenazas relacionadas con el trabajo remoto.
La norma internacional
ISO 31030:2021 proporciona directrices a las organizaciones para la gestión de riesgos en los viajes, incluyendo el desarrollo de políticas, identificación de amenazas y peligros, evaluaciones de riesgos y estrategias de prevención y mitigación. La norma destaca la necesidad de un enfoque estructurado: distribución clara de responsabilidades, procesos de evaluación y aprobación, evaluación constante de la situación y planes para el apoyo a los viajeros en situaciones de incidentes.
En la práctica, esto se traduce en medidas cada vez más concretas:
- Visibilidad del itinerario y posibilidad de contacto rápido con el viajero en caso de circunstancias extraordinarias.
- Procedimientos estandarizados – qué hacer ante cancelaciones de vuelos, alertas de seguridad, problemas de salud o evacuación.
- Evaluación de proveedores (transportistas, hoteles, traslados) y cumplimiento con los estándares internos de seguridad y obligaciones contractuales.
- Gestión de la fatiga y el bienestar – reconocimiento de los riesgos de agotamiento, sobrecarga y rendimiento reducido tras el viaje.
Un desafío adicional es la difuminación de los límites entre la parte profesional y la privada del viaje. Aparecen cada vez más escenarios en los que un empleado prolonga un viaje oficial por días personales o combina varios motivos de viaje en un solo itinerario. Para las organizaciones, esto abre preguntas sobre responsabilidad, seguros y aplicación de la política: qué se considera oficial y qué privado, y cómo asegurar que las reglas sean claras y ejecutables.
La experiencia del viajero como herramienta empresarial: bienestar, productividad y retención de talento
En un período en el que las empresas compiten por el talento, la experiencia en el viaje de negocios deja de ser un “nice to have”. Se convierte en parte de una política más amplia de productividad y retención de talento. En la industria se menciona cada vez más el bienestar (wellbeing) del viajero como métrica: cuánto apoya el viaje al rendimiento laboral, qué tan agotador es, cuál es el riesgo de burnout y si el viajero tiene sensación de control sobre decisiones básicas –desde el horario del vuelo hasta las condiciones del alojamiento.
Esto se manifiesta en detalles: itinerarios más razonables, evitar vuelos extremadamente tempranos cuando no es necesario, posibilidad de elegir un hotel que apoye el trabajo y el descanso, y una resolución más rápida de problemas en el viaje. En tal marco, el “valor” no es solo un contrato o una venta, sino también el hecho de que el viajero pueda trabajar normalmente al día siguiente, que esté seguro y que no se pierda tiempo en administración.
SAP Concur destaca en sus revisiones de tendencias que la automatización y los pagos digitales, junto con un cumplimiento más sólido y la lucha contra el fraude, se convierten en temas clave porque liberan tiempo y reducen fricciones para los viajeros y las finanzas. La digitalización de los procesos –desde la reserva hasta la liquidación de gastos– está vinculada de forma cada vez más directa con la sensación de “valor” del viaje: si la carga administrativa es alta, la percepción del beneficio del viaje y la disposición a viajar disminuyen.
Sostenibilidad e informes: los viajes bajo la lupa de ESG
Junto con el ROI, otro gran filtro en 2026 pasa a ser la sostenibilidad. En muchas organizaciones, los viajes entran en marcos ESG más amplios, y se espera de los programas de viajes que puedan mostrar las emisiones y el progreso hacia los objetivos internos. Esto no significa que los viajes se cancelen automáticamente, sino que se buscan alternativas con más frecuencia: tren en lugar de avión en trayectos cortos, elección de hoteles con estándares claros, agrupación de reuniones para reducir el número de salidas o combinación de varios objetivos de negocio en un solo viaje.
También aquí los datos y la automatización adquieren un papel clave. Sin una recopilación sistemática de información sobre itinerarios, costes e indicadores relacionados, la elaboración de informes se convierte en un trabajo manual que rara vez perdura en la práctica. Por ello, las soluciones de travel & expense se posicionan cada vez más como plataformas de gestión y no solo como herramientas de reserva.
Cómo es un “viaje que se aprueba” en 2026
En resumen, un viaje de negocios en 2026 suele aprobarse si se cumplen varias condiciones: un objetivo claramente definido, un plan de resultados realista, un presupuesto razonable, cumplimiento con la política y un riesgo aceptable. En un número creciente de empresas, la aprobación es más rápida cuando estos elementos son visibles ya en la solicitud, y no a posteriori mediante largas explicaciones.
Los gestores de viajes, por tanto, cambian el enfoque de “billete más barato” a “mejor decisión”:
- Las políticas se vuelven más inteligentes – se incorporan más reglas en las herramientas y se confía menos en el control manual y las aprobaciones posteriores.
- Los datos se convierten en el lenguaje común – el CFO, el travel manager y el viajero tienen prioridades diferentes, pero las tensiones se resuelven más fácilmente cuando las métricas son claras y comparables.
- La seguridad y el apoyo son parte del valor – el duty of care no es solo un coste, sino un requisito previo para que el viaje pueda siquiera justificarse y llevarse a cabo.
- La experiencia del viajero influye en el resultado – un viaje mal organizado a menudo significa un rendimiento menor, incluso si se ha “ahorrado” dinero sobre el papel.
El mercado vuelve, pero con nuevas reglas
Visto desde la perspectiva de la industria, 2026 no parece un regreso a la “vieja normalidad”, sino una estabilización en un modelo en el que se viaja cuando tiene sentido empresarial, está apoyado tecnológicamente y cubierto por la seguridad. Los pronósticos de la GBTA indican un crecimiento del gasto, pero también el hecho de que el crecimiento está sujeto a shocks externos –desde la geopolítica hasta los cambios de precios y las presiones presupuestarias. Precisamente por eso, las organizaciones intentan construir programas de viajes que sean más resistentes: con una mejor visión de los costes, con criterios de valor más claros y con criterios precisos de cuándo un viaje está justificado.
Si en años anteriores la pregunta era “cuándo volveremos a viajar”, en 2026 se plantea cada vez más otra:
cómo viajar de forma más inteligente –de manera que se traiga un resultado de cada salida, sin perder por ello la confianza de los empleados, el control de los costes y la sensación de seguridad.
Fuentes:- GBTA – Business Travel Index Outlook 2025–2029 (Executive Summary), pronósticos de gasto y tendencias del mercado (link)- Business Travel News Europe – informe sobre proyecciones de la GBTA para 2025 y 2026 y el impacto de la incertidumbre geopolítica (link)- SAP Concur – revisión de tendencias y desafíos en viajes de negocios (IA, volatilidad, cumplimiento, automatización) (link)- SAP News – SAP Concur Global Business Travel Survey 2025, diferentes puntos de vista de CFO, travel managers y viajeros (link)- American Express Global Business Travel – anuncio de soluciones de IA (soporte de LLM y consultas en lenguaje natural en informes) (link)- Corporate Travel Management (CTM) – “Millennial & Gen Z Business Travel Report 2025”, expectativas y preferencias generacionales (link)- SAP Concur – análisis de diferencias generacionales en la percepción de los viajes de negocios (Gen Z, millennials, Gen X, baby boomers) (link)- ISO – ISO 31030:2021 Travel risk management, directrices para la gestión de riesgos en los viajes (link)
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